"为什么跳出疯狂的忙碌-3？

读《重来3：跳出疯狂的忙碌》-第二阶段：

一、有意识地选择冷静

公司就是一系列选择的结果。每一天都是一个新机会，你可以做出不同以往的全新选择。以下七问：

>你是打算继续听任员工一点点地抢走别人的时间呢，还是选择保护大家的时间和注意力？

>你是打算继续压榨员工，让他们每天工作10小时或每周工作60小时以上呢，还是选择在合理的工作时长里做出更有价值的工作？“高质量的1小时”

>你是打算继续逼着大家每天盯着十几个实时群聊呢，还是选择把他们从“信息传送带”上解放出来，把完成高质量工作所必需的专注状态还给他们？“群聊的害处”

>你是打算继续希望大家对任何事情都做到立即回复呢，还是选择在沟通之前先深入思考？“深思熟虑”

>你是打算继续“烧钱”，同时寄望于有朝一日利润终会到来呢，还是选择让无止境的增长先缓一缓，直到能赢利再说？“利润才是硬道理”

>你是打算继续积压工作，不停地错过截止期限呢，还是选择让团队拥有控制权，让他们决定哪些合理的任务需要在规定时间内完成？“逼死人的截止日期”

>你是打算继续不停地把员工从未完成的项目中拉出来，去做另一件未完成的事呢，还是选择先做完手上的工作再开始下一个？警惕“两周连轴转”

你有选择。如果你没有权力在公司范围内做出改变，那就找到自己力所能及的范围。你总是有选择的——改变你自己，改变你的期望，改变你和他人互动的方式，改变你的沟通方式，开始保护自己的时间。

无论你处于组织的什么位置，你都可以马上开始，做出更好的选择——能让你一步步远离疯狂、靠近冷静的选择。一个冷静的公司是选择的结果。做出你的选择吧。

"无论你处于组织的什么位置，你都可以马上开始，做出更好的选择"

二、没人能立即上手

在Basecamp，我们有意将公司设计成扁平化的，在很大程度上不需要管理人员。这意味着员工需要自行安排工作，自己设定短期和中期目标，并且只会得到最高层的指导。

人人都要亲自干活儿，最能发挥影响力的做法是“带头干”，而不是“指挥别人干”。你最好还是找一个熟悉情况的、了解你这种规模的公司会遇到何种挑战的人来帮你。

不应该基于能否立即上手来判断他合不合适。若是想失望，最快的方法就是设定不合理的期望。

“你最好还是找一个熟悉情况的、了解你这种规模的公司会遇到何种挑战的人来帮你。”

三、不必理会人才争夺战

人才是不值得争夺的，它不是一种数量有限的稀缺资源——你要么拥有，要么就失去。别再把人才视作需要抢夺的东西，而是把它看成一棵需要培育与呵护的花木，它的种子是现成的，世界各地都有，静待有心的公司去发现。

这项工作的关键就是创造环境，如果你愿意创造一个最好的环境，再付出耐心，你一样可以种出属于自己的漂亮兰花。没必要从邻居家偷啊！我们不在意他们身在何处，也无所谓他们有没有受过正规教育。我们看的是真正的工作能力，而不是文凭或学历。

我们发现，培养人才、发掘他们未被开发的潜力，远比找到一个已经处于巅峰的人刺激得多。当年我们雇用这些最出色的员工，并不是因为他们那时的模样，而是因为他们日后会长成的样子。培养自己的人才是需要耐心的。但你在这上头——创造一个冷静的公司文化和环境——所花的力气，也正是经营公司所需要的。把公司越做越好，让人人都能受益。行动起来吧。

“人才是不值得争夺的，它不是一种数量有限的稀缺资源，培养自己的人才是需要耐心的”

四、不做薪酬谈判

彻底取消每年一度的薪酬谈判仪式，把与之相随的压力也一笔勾销掉。我们不再做工资或加薪谈判。只要级别相同、角色相同，就拿一样的薪水，同工同酬。

我们把具体职位分出级别，比如实习程序员、程序员、资深程序员，一直到主程序员、特级程序员（设计师、客服人员、运营等其他岗位也这样处理），把新招进来的员工对号入座。每年一次，我们参考市场上的薪酬水平，自动加薪。我们的目标是，无论什么岗位，要让公司里的每一个人拿到的薪水都能位列市场的前10%。如果有人的薪水没达到这个标准，那他就会得到大幅加薪，直到达标为止。

如果有人升职，那么薪水就增加到符合新的级别，并与市场水准保持一致。毕竟你住在哪里跟你的工作质量没半点关系，而我们付钱买的是你的工作质量。重点并不是你的薪酬基准参照的是行业里薪酬最高的城市，还是市面上的前10%，而是你坚持同工同酬、同资历同酬

许多年前我们也发奖金，可我们发现，大家很快就把它当成了预期收入。所以一旦奖金减少，大家就会觉得自己被降薪了。我们许下承诺，万一有一天我们把公司卖掉了，我们就拿出收益的5%来分给现有的全体员工。最近我们还制订了一个全新的利润增长分享计划。如果公司的总体利润比去年同期有所增长，我们就把该年度增长的25%拿出来分给大家。我们是一个稳定的、可持续的、赢利的企业。与军心稳定的团队一起工作，幸福感会源源不断地涌现，公司也会持续高产。

能以这么少的人力做出这么多成绩，这绝对是成功的关键。让我们困惑的是，这么好用的招数，怎么就只有那么少的人用呢？

“只要级别相同、角色相同，就拿一样的薪水，同工同酬。”

五、谁的福利？

我们用不着竭力把员工留在办公室里。我们没打算榨干人家，我们只想追求合情合理，而这需要平衡。

我们是这样定义福利的：帮助大家放下工作，去过更健康、更有趣的生活。在这样的福利中，真正受益的是员工，而不是公司。不过，公司显然也会从中受益，因为它得到了更健康、更有趣、得到了充分休息的员工。

六、图书馆守则

专业人士需要宁静、私密和空间来思考，全心投入工作，但开放式办公室在这方面差劲极了，它没法为他们提供一个安静的环境来做创意工作。事实上，我们还把办公室里的行为准则称为“图书馆守则”。没有哪种文化能像图书馆守则这般放诸四海而皆准。那里是人们阅读、思考、研究和潜心做事的地方。静谧的、充满尊重的环境反映出了这一点。

在我们的办公室里，如果有人正坐在自己的位子上，那么我们就默认他正在专注地思考和工作。这就意味着我们不可以走过去打扰他，也意味着，要说话就必须压低成耳语，以避免影响周围任何一个可能会听到的人。保持安静最重要。当偶尔需要商议事情、恢复正常音量时，我们在办公室的中央区域设计了几个小房间，要讨论问题或打私密电话，大家就可以去那里。

用图书馆守则作为办公室的行为准则，你只需要做几个简单的设置，改变思维方式，尊重他人的时间、注意力和专心致志的工作时段，这就足够了。人人都知道图书馆守则，他们只需要在办公室里也践行它。

“用图书馆守则作为办公室的行为准则”

七、拒绝假“度假”

雇主没有权力侵占任何人的夜晚、周末或假期，那是人家的生活时间。真正的危机事件可以例外，但那种事一年最多只能有一两次。

当公司表现出“可以占据员工全部时间”的模样时，它就酝酿出了焦虑与疲惫的文化。人人都需要有机会全身心地离开一阵子，就像电脑重启一样。如果不允许他们这样做——尤其是在已被批准了的度假期间，那回来之后，他们肯定是疲惫的，而且心里充满怨气。

3周假期写得很清楚，但是如果你需要再多休几天，完全可以自行酌情安排。你只需考虑到休假对工作的影响，预先告知团队，然后就可以彻底把工作放在脑后，尽情享受假期了。等你回来的时候，地球肯定还照样转着呢。

八、冷静说再见

如果你没能向大家交代清楚为什么有人被开掉，公司里余下的人就会自己编故事来解释。这些故事一般比真实原因更糟。解雇犹如开启了一个真空地带，除非你用事实来填补，否则这个空间里会迅速装满谣言、猜测、焦虑和恐惧。想避免这些，你只需对大家坦诚相待，把发生的事情解释清楚。就算艰难也要这样做。这就是为什么每当有人离开Basecamp，一封告别信就会立即被发送给公司里的每一个人。

这封信要么由离开的人自己写，要么由他们的上司写。选择权在他们手上（但绝大多数离开Basecamp的人都选择自己写）。无论怎样，总会有人写的。

如果离职员工的信中没有讲清离开的原因，他们的上司会在接下来的那一周发一条跟进讯息，把空缺的事实补足。如果是另谋高就，离职员工往往会主动把事情讲清楚；但是，如果员工是被解雇的，我们经常不得不在他们离开之后立即澄清事实。原因需要讲得清清楚楚，不要留下任何悬而未决的疑问，这一点非常重要。

“坦诚相待，把发生的事情解释清楚。”

九、群聊的害处

群聊的时候，谈话仿佛坐上了一条永不停息的传送带，离你越来越远。如果“传送带”过来的时候你没在位置上，那你就永远也没机会表达意见了。

如果你面临一场危机或突发事件，需要快速召集一批人共同面对，群聊就非常合适。我们有两条首要的经验法则：“在少数情况下实时沟通，在大部分情况下不必”，以及“如果这件事很重要，那就慢慢来”。

重要的议题需要留出时间思考，也需要跟群聊中的其他话题区分开来。

软件行业有个常见的现象：责怪用户。可现实是，特定的设计鼓励了特定的行为。如果设计导致了压力，那它就是糟糕的设计。在某些情况下，群聊还是很有用的，但它不是沟通的全部。

“重要的议题需要留出时间思考，也需要跟群聊中的其他话题区分开来”

十、逼死人的截止日期

在Basecamp，我们不怕截止日期，我们张开双臂拥抱它。我们的截止日期是稳定的，公平的。它是工作流程中的必备要素，也是我们取得进展的必备要素。如果工作需要在11月20日完成，那么就在这一天截止，日期不会提前，也不会延后。

可以变化的是任务的规模——也就是工作本身。

但工作量只减不增。你不能敲定一个截止日期，然后又塞进更多工作，这不公平。随着时间推进，我们的项目只会越来越精简，不会膨胀。

在一步步向前走的时候，我们把“必须做”的和“做了也挺好”的工作区分开来，把“没有必要做”的剔除出去。在这个固定的时间段内，哪些要做，哪些不要做，这个决定由谁来做？项目的执行团队。不是CEO，也不是CTO

项目可以灵活缩减，这一点极为重要

这是因为几乎所有需要花6个月完成的事情，其实都能换个形式，在6周之内完成。小项目也能像气球一样，膨胀成庞然大物。关键就在于你要知道哪些可以砍掉，何时该叫停，何时该向前走。

截止日期是“预算”式的，而非“预估”式的。

关于截止日期，另一个值得一说的经验是：我们的截止日期是“预算”式的，而非“预估”式的。我们不喜欢预估，为什么？承认吧，人类做预估的本事糟透了，但还挺擅长在给定预算之内做事的。

固定的截止日期，可变的工作量，如此一来，权衡、妥协和折中就会参与进来，而这些都是健康、冷静的项目进程的必备要素。

界限即自由。切实可行的截止日期，再加上灵活可变的工作量，刚好符合这个道理。但要做到这个，你需要制订预算，摒除预估。高质量的成果会自然而然地将给定的时间段填满——如果你允许的话。

“截止日期是稳定的，公平的”

十一、别做膝跳反射

我们在介绍新想法时，基本上都要先写下来。用一份精心组织的、长达数页的文档，把你的想法完整地表达出来。让每一个相关人都知道，此处有一个完整的想法，正等着大家思考。

深思熟虑

我们不要立即反应。我们不要第一印象。我们不要膝跳反射。我们想要的是经过深思熟虑的反馈意见。从头到尾读一遍，再读一遍，甚至第三遍，枕着它睡觉。慢慢来，收集并组织你的想法，清楚地表达出来——就像提出这个点子的人做的那样。

想法被完完整整地分享出来——没有制止的机会，没有横插一句的余地。主讲人完全掌控了这块场地，而且没人能夺走。等到你做好准备，可以表达反馈意见的时候，场地就交给你了。找机会试试看。不要面对面，而是写出来。不要当场反应，先深思熟虑。

“不要当场反应，先深思熟虑”

十二、警惕“两周连轴转”

周五其实是最糟糕的发布时机。

我们总是喜欢在周五发布新软件。这往往意味着紧接着的周六和周日要忙于应付新产品出现的紧急问题，产品团队的周末肯定就搭进去了。这种做法很蠢，其结果是可以预料的，因为我们总是把截止日期定在周五，可周五其实是最糟糕的发布时机。

首先，你多半会赶着完工。所以，周五完成的工作往往会有点毛糙。

其次，紧跟着周五的不是周一，而是周六和周日。所以，如果哪里出了问题，你就得在周末工作。

第三，如果你周末工作，那你就没有机会休息充电。

我们不再把重要产品的发布日放在周五，而是等到下周一。

这样会带来新的风险——万一我们犯了个大错，客户就会在工作日看到了。但意识到这个风险，反而能帮助我们更加充分地做好发布前的准备——当事关重大时，你会更加谨慎。

这个做法鼓励我们更加严肃认真地对待产品质量，这样就可以提前发现问题。减轻产品发布的压力需要一步步来，首先发现问题，然后解决问题。

如果有任何事情令我们感到抓狂，我们就推迟发布，直到大家冷静下来。

“重要产品的发布日放在周五，而是等到下周一”

十三、新常态

组织里天天都在上演这样的情景。一句刻薄的评论会引出一场暴风骤雨般的刻薄抨击，就像星星之火可以燎原一样。如果你任由这种事发生，它就变成了可以接受的。未加理会的行为会渐渐变成被批准的行为。

纠正新常态花费的力气，远远大过刚有苗头时就出手制止。如果你不希望组织文化里野草蔓生，那就要小心它的种子。

文化即行为。你有怎样的期待或希望都不算数，它就是你的行为举止，是你日常做的每一件事。所以，做得好点。

“文化即行为”

十四、坏习惯会打败好意愿

不断重复的行为会渐渐成为习惯。

重复的时间越长，就越是积习难改。一切最好的意图——比如“以后一定会采取正确的做法”——敌不过习惯的力量。每件小事都要过问的管理者总是会继续过问每件小事。工作狂总是会继续疯狂工作。骗子总是会继续骗人。

奉行“工作时间要合理”的原则。

我们定下合理的工作量，充实地工作一天，然后享受安宁的夜晚。这里头没有魔法，也不凭运气，而是我们的主动选择。如果在企业初始阶段，我们就雇来一大批用不着的员工，那么到了今天，我们多半会继续养着一大群冗员。

唯有在感到切肤之痛时，我们才招人——只有当我们发现确实需要有人来做这件事时，我们才会招聘，而且选人很慎重。我们不会抱着“有朝一日用得上”的想法。

如果在初期你就选择了冷静，那么冷静将会成为习惯。如果你起步的时候就很抓狂，那么抓狂就会成为你的标签。你今天的工作状态，是你今后10年、20年、30年想持续下去的吗？如果不是，现在就做出改变，不要等“以后”。

“以后”纯粹是找借口。良好的意愿活不到“以后”。“以后”意味着酸痛的腰背，萎靡的灵魂。“以后”的口头禅是：“熬夜是暂时的，把这个做完就不会了。”没可能的。现在就做出改变吧。

“如果在初期你就选择了冷静，那么冷静将会成为习惯。”

十五、追求独立

我们希望团队能够各自独立地滑翔，而不是齐刷刷地绊倒。零部件应当是相互匹配的，而非粘连在一起的。当团队、小组或个人之间纠缠在一起，无法脱离彼此而独立行动时，依赖就发生了。但凡一个人需要等待另一个人才能行动，依赖就变成了阻碍。

以前我们总是要求网页App与手机App同时发布。实际上，安卓手机的用户压根就不在乎自己的App设计得跟苹果手机的是否一样。以前我们还经常等攒齐了五六项新功能之后做一次重磅发布，而不是做好一个就发一个。这样做效果确实轰动，可这种重磅发布也有风险：万一有一项落后，整体进程就会被耽误。

而这种事确实经常出现。所以弄到最后我们的风险更大：严重推迟发布日期，或更糟的是，不得不全部拆开重做。纯粹是因为做事方式出了问题，而不得不放弃大量成果，这会严重地打击士气。可是，如果你的工作流程中充满了依赖，就会遇到这种事情。

某项更新一旦做好，我们就立即发布，无须等待其他的。哪个部分做好了，相应的客户就会先享受到价值——凑齐了对他们来说也没有意义啊。

所以，别再打更多的绳结了，应该多砍断几个才对。牵绊越少，效率越高。

"牵绊越少，效率越高"

十六、承诺比共识更重要

如果你必须做一个涉及生死的决断，那么它确实是个值得背负的重担。可在公司里，你差不多每个月都要做出好几个重大决定。

如果每个决定都必须达成共识才行，那你就陷入了无穷无尽的折磨，还会引起代价巨大的附带损害。达成共识的代价太大了，可不能没完没了的。

如果你召集一场会议，前提是唯有达成共识才能通过决策，那你无异于陷入了一场拉锯战。谁坚持辩论的时间最长，谁的胜算就最大。

那应该怎么做呢？

明智的决策并不是突然蹦出来的。它们往往需要经历摆事实、讲道理、辩论、磋商的过程才会浮现出来。但在企业中，唯一可持续的办法就是必须有人最后拍板。

管事的人必须做出最终决断，即便其他人更喜欢另一个方案。好决策需要的不是共识，而是承诺。我经常不同意他们的决定，却愿意做出配合行动的承诺。

在Basecamp，就某个产品或战略决策进行了激烈的争论后，你会听到这句话：“我不同意，但我会配合你。”公司浪费了大把时间和精力，力求说服每一个人在行动前都能认同决策。而通常他们得到的是勉强的认同，还有潜藏的不满。

他们应该允许每一个人表达自己的意见，认真倾听大家的声音，然后把决策权交给负责做决定的人。这就是决策者的职责：倾听、思索、衡量、做出决策。

冷静的公司就是这样做的。

每个人都有发言权，摆明自己的观点和论据，但最后决定权要交给某一个人。只要人们被真正地倾听了，而且有事实能屡次证明，他们的声音是受重视的，那么，即便这次的决策与他们的想法不一样，他们也会理解的。

“我不同意，但我会配合你。”

十七、完成比完美更重要

在Basecamp，我们经常在质量问题上妥协。我们的产品并不能让每个人都满意。你没法在每件事情上都力争完美。

知道何时该接纳“足够好”，你才有机会在关键时刻来临之时绽放出真正的光彩。你需要为自己的作品感到骄傲，即便它只不过是“还不错”的。但是，企图在每件事上都做到完美，就是在愚蠢地浪费时间。

我们会花大量精力甄选：哪些是真正重要的事，哪些还算重要，哪些一点儿都不重要。甄选环节最需要高质量地完成。“每件事都该做到极致”这种话说说很容易，可没人能做得到。真正的挑战在于，要想清楚哪些事只要做到“还不错”，甚至“不怎么样”，都是没有关系的。

如果你投入全部精力把一件事做到了100%，那么你相当于用100%的精力做了一件事。如果你把精力均分成5份，用20%的精力，把某件事做到80%，这样一来你就做成了5件事！我们几乎每次都选后者。

清楚地看到哪些事需要追求卓越，哪些事做到“还不错”就够了，是冷静工作的好办法，焦虑会减少，接受度会增加。在绝大多数时间里，“挺好的”三个字真是让人舒心又放松啊。把偶尔的“斤斤计较”留给真正重要的、能让你鹤立鸡群的细节吧。

“清楚地看到哪些事需要追求卓越，哪些事做到“还不错”就够了”

十八、逐渐聚焦

如果你真想往前走，就必须学会聚焦。

在最初的尘埃落定后，完成项目所需的工作应该越来越少，而不是越来越多。大家应当从容地迎接截止日期的到来，而不是心惊胆战。切记：时间期限不是用来逼死人的。

投入6周时间来做一个项目

当我们投入6周时间来做一个项目时，头一两周用来澄清未知，验证假设。这个阶段，概念碰触到了现实，如果它合理，就会站得住脚，如果不合理，就会碎裂

正是因为这个原因，我们会在头两周里尽快做出产品原型，往往一两天之内我们就能见到真东西。最能揭露真相的，莫过于把想法放入真实世界中检验。此时我们就能头一次看出，头脑里的想法究竟可不可行。

但在这之后——项目初期短暂的探索阶段过后，就到了逐渐聚焦的时候了。该收窄视野了！一旦最初的探索期过去，每一周都应该离“完成”的目标更近一步，而不是更远一点。下定决心把任务完成，一点点把想法实现，之后你肯定有机会折返的——但前提是你得真的把这事做完。

到了6周里的第4周，项目该收尾了，待办的事项应该越来越少，不要再提出“伟大的新想法”。并不是说新方法和新想法不好，而是它们出现的时机不好。总是敞开大门，准备迎接激进的改变，只会招来混乱和猜测。

“完成项目所需的工作应该越来越少，而不是越来越多”

十九、“无为”又何妨？

如果允许现有客户继续使用已有的版本，只让没用过旧版本的新客户使用新版，会怎么样？

我们就是这么做的——“无为”。没有强制性的改变，不要求客户必须学习新东西，没有向客户游说“新版真的更好用”。对老客户来说，一切都原封不动（但是，如果他们愿意换成新系统也没问题）。

有时候，你必须挑战一些显而易见的道理。有时候，你必须明白，投入了时间未必一定会带来收益。“无为”可能是最艰难的选择，但同时也是最强有力的选择。

“无为”可能是最艰难的选择，但同时也是最强有力的选择”

二十、知足常乐

想要冷静，就得学会知足常乐。如果永远都没够，那工作永远会处于疯狂状态。1小时内回复客户。每天写邮件给我们的客户成百上千，其中绝大多数应该得到1小时以内的回复。不要自动应答，只要真人客服，而且要快。

15分钟，他们就已经震惊不已了

客户喜欢收到我们的迅速回复，这毫无疑问。许多人这样对我们说了，他们真的非常惊喜。可是我们发现，如果响应时间是5分钟、10分钟，甚至是1小时，他们也同样会感到惊喜。客户的预期是，要么永远收不到回复，要么总得等上一天吧。所以，很快就得到响应——比如15分钟，他们就已经震惊不已了

只需做到足够快就行，而15分钟已经足够快了，即便是1小时以内，也已经足够快了

“15分钟，他们就已经震惊不已了”

二十一、最糟实践

如果你总是记挂着最佳实践给你开出的药方，总是怀疑自己做得不对，那你就没法培养出冷静的公司文化。

找到最适合自己的方法，做下去就行了。创造属于自己的经验和行为模式，至于这些做法对别人来说算不算最佳实践？管它呢。

二十二、不惜任何代价？

在不惜任何代价的命令面前，合理的期望被抛在脑后。你会严重低估任务的难度和复杂性。你基本上不会去做时间、精力和金钱上的预算了——不惜任何代价就是这个意思。而当你不再讨论代价和成本时，它们必定会飙升。

我们不要求不惜任何代价，相反，我们会问，这件事需要我们付出什么代价？这个问题会引发讨论。我们会一起商谈战略，做出权衡，砍掉枝节，想出一个比较简单的做法，甚至做出“此事压根就不值得做”的决定。提问会带来解决方案，而命令只会毁掉它们。

二十三、多一事不如少一事

问题不在于调整自己每天的行为模式，以便把更多时间留给工作。真正的问题在于，有太多垃圾事要做。

想要完成更多事？唯一的办法就是少干点，说“不”是收回时间的唯一方式。把12件事删掉7件，你就有时间做余下的5件了。这不叫时间管理，这叫任务精简。

时间不是你能管理的东西。时间就是时间——无论你试图用怎样的方式和它搏斗，它始终以相同的速度往前流去。你唯一能掌控的，就是把时间花在哪里。

最徒劳的莫过于高效地做完全没必要做的事。”在Basecamp，我们已经学会了冷酷无情地对待那些没必要做的事或我们不想做的事。我们始终在搜寻，一发现就把它们逮住——不是为了把它们做完，然后从清单上划去，而是直接扔掉，连进清单的机会都不给。

“所有文化即行为，建于集中市场靶心、利润加持，然而许多创业公司没有找到市场和利润收入，还不停在错误方向搞事”

二十四、魔力数字3

Basecamp的几乎所有产品都是由3个人组成的团队完成的。3人团队一般由两名程序员和一名设计师组成。

我们不会投入更多人手来解决问题，而是把问题精简到能被3人小组承担并完成的程度。在Basecamp，我们极少开会，万一要开，桌子旁边也极少超过3个人。电话会议和视频通话也是一样。任何3人以上的谈话都太过拥挤了。

如果某个项目或决策需要5个部门一起参与呢？没有这种情况。我们不会做这样的项目——这是有意的选择。

3有什么好处？

3就像个楔子，尖尖的头部正是它的功用所在。3是奇数，所以绝不会有平局出现。它有足够的力度，可以留下自己的印痕，但又不至于把东西凿破。大型团队总是把局面弄得更糟——事情原本只需要微调就够了，而大团队却会用力

小团队可以做成大事，可用大团队来做小事就困难得多，而工作中遇到的一般都是小事。偶然出现大幅进步固然好，可绝大多数时候都是渐进式的小台阶。但大型团队会对这些小改进视而不见。

3令你诚实。它用正确的方式笼住你的野心。它会要求你权衡、折中。最为重要的是，3能减少沟通中的误会，增进协作效率。3个人可以彼此直接对话，避免了传言与猜测。而且，协调3个人的日程表可比协调四五个人的容易得多了。我们热爱“3”。

“阿米巴模式，小团队，组长制，独立运营”

二十五、坚持下去，有始有终

如果老板总是把员工从一个项目里拽出来，让他去忙活另一个，那没人能把任何事情干完。中途改道的原因有很多，最常见的就是某个高管想到了一个“片刻都不能等”的新点子。这种半道上杀出来的、不成熟的新点子，制造了许多烂尾项目，不仅垃圾遍地，还非常影响士气。

我们不会一有新点子就立即上手，而是让它们先等一会儿。一般来说是一两周——最起码的。这个时间段刚刚好：你要么会彻底忘了它，要么就会意识到，你没法不想它。

我们的项目不会永无止境

因为我们的项目不会永无止境。至多6周，一般还会更短。这意味着每隔几周，我们自然就有机会来审视新点子，我们用不着为了启动新想法而提前结束老项目。首先，我们把已经启动的项目做完，然后我们思考下一步想做什么。当“马上就要做”的急迫心情平息之后，焦虑也随之散去。

做事情就要像船运一样才畅快——高质量地完成工作，装船离港，然后再着手做下一个任务。

次日清晨（或下个星期）有揭示真相之功效。带着某个念头入睡是好事，但第二天早上起来你可能会发现，昨天那个全世界最棒的好点子现在看起来没那么重要了。让自己喘口气，你会看得更清楚。

给自己5分钟，先集中精力把手上的事情做完，然后再决定下一步做什么

“6周一个项目，先做完上一个项目任务，在考虑下一个项目任务”

二十六、“不”的价值

“是”说起来容易做起来难，而“不”更容易做到。说“不”，你只拒绝了一件事，而说“是”，相当于拒绝了上千件。

当你对一件事说“不”的时候，这个选择引出了更多选择。到了明天，你可以像今天一样，开放地迎接新机会。

当你说“是”的时候，你已经用掉了选择权。一大批机会被挡在门外，明天因此受到了诸多限制。

现在你说了“不”，日后你总可以再回来说“是”。如果你现在说了“是”，日后说“不”就更难了。

说“不”很艰难，但它带来冷静；说“是”很简单，却引发忙乱。知道自己该对什么说“不”，胜过知道该对什么说“是”。你要明白“不”的价值。

““不”更容易做到”

二十七、冒险不等于鲁莽

我们用不着为了在工作中寻求兴奋刺激而冒险。我们也会冒风险，但却不会把公司置于险境。Basecamp的现有客户依然支付原价，但调价之后的新注册用户就要支付每月99美元的费用。

但是真的很冒险吗？风险在哪里？如果这样做行不通，我们会关门歇业吗？不会。如果这个大胆的实验宣告失败，我们会被迫裁员吗？不会。

为什么？因为我们已经拥有了庞大的客户群，有十几万人在按往常的资费给我们付款呢。

我们对自己许诺，实验6个月，看结果会怎样。这段时间内根据情况随时调整。先迈出一大步，然后小步往前走。如果失败了，我们随时可以回来。这就叫作可控的、经过计算的风险，而且还拴着安全绳。

冒险不等于鲁莽，你并不会因为把自己或公司置于毫无必要的险境而变得更加勇敢。聪明的赌局是，万一局面跟你设想的不一样，你还可以翻盘重玩一遍。

“实验要有期限”

二十八、利润才是硬道理

该说我们运气不错，但我们也一直有意识地控制着发展的步伐，不要一下迈得太大。我们一直严密关注着成本，并且绝对不做可能会导致公司出现赤字的事情。

为什么？因为抓狂都存在于红字的亏损区，而冷静都出现在黑字的赢利区里。在赢利之前，公司总是岌岌可危的。你在赛道上一刻不停地奔跑，心里充满担忧和焦虑，不知道自己能不能及时到达。万一还没有利润，到了最后一刻该怎么给员工发工资？这压力该有多大！

当公司处于红字的亏损区，员工会担忧自己工作难保。大家都不傻——他们知道“烧钱”意味着好日子不会永远存在。他们总会谈起裁员的可能性，简历时刻“整装待发”

利润意味着你有思考的时间，有探索的空间。它意味着你可以掌控自己的命运和时间表。若是没能赢利，总会有些东西像着火一样被消耗掉。当公司讨论“烧钱率”的时候，被烧掉的东西有两种：金钱和人才。前者终有用完的一日，而后者的热情也会耗尽。

“利润意味着你有思考的时间，有探索的空间。它意味着你可以掌控自己的命运和时间表。”

二十九、故意放弃

我们从第一天起，就拒绝了按人数收费的商业模式。这不是因为我们不喜欢钱，而是因为我们更加喜欢自由！

按人数收费的问题在于，它会把你最大的客户变成最好的客户。如果你没有全然的控制力，金钱就会产生影响。而这也决定了你要把时间花在谁身上。一旦金钱流动起来，你不可能避开这些压力，唯一的办法就是把水龙头关上。

Basecamp软件的价格是每月99美元，一视同仁。你的公司有5个人、50个人、500个人、还是5000个人，全都一样——你只需每月花费99美元，没法付得更多了。

首先，既然没有哪个客户会付给我们巨款，那么也就没有谁对功能、修改或例外情况的需求会自动自发地跃升到第一位。这就让我们可以自由地开发自己想要的软件，为更广泛的客户群体发声，而不是代表某一个或某几个特殊群体。当你心里没有恐惧，不担心服务不好少数几个超级大客户时，做正确的事就会容易得多。

第二，我们希望Basecamp为像我们一样的小企业服务

第三，追求大合同必然会带来某些后果——大客户经理、销售会议、溜须拍马。而我们不愿陷进去。

我们不想成为一个拥有两套文化的双头公司。把产品或服务销售给小企业和销售给大企业，这是两个很不一样的套路，需要两种很不一样的员工。

成为一家冷静的公司，关键就在于想清楚你是谁、你想服务谁、你想对谁说“不”，并由此做出决策。关键就在于你得知道，要对哪个部分做出优化。这并不是说任何一个选择都是正确的，但是，不做选择或犹豫不决必定是最错误的。

三十、发布，然后学习

如果你想知道自己的产品究竟怎样，那你就得把它发布出去。这个产品好吗？它能解决真正的问题吗？我们该不该把它做得再完善一点儿？我们做的是客户想要的吗？会不会有人买？我们的定价合适吗？

有什么好担忧的？尽你的最大努力去做，相信你的作品，然后发布出去，你就能得到实实在在的答案了。或许它很棒，或许它很糟，或许它居于两者之间。但是，如果你想知道答案，就得把它放到市场里去——真实的市场，那里是你唯一能寻获真相的地方。

唯有当某个人拥有足够强大的购买意愿，买回你的产品，并且按照自己的想法，在自己的真实情境中使用时，你才能获得真实的答案。除此之外的一切都是模拟的，而模拟出来的情境带来的是模拟答案。把真实的产品交付出去，才会得到真实的答案。

我们不会向任何客户展示任何东西，直到每个客户都能看见。我们不找客户做公测，我们不会问人们愿意花多少钱，我们不问任何人他们是怎么想的。我们尽最大努力做好工作，然后把产品推到市场上。市场会告诉我们真相。

“市场会告诉我们真相。”

三十一、别做承诺

我们向来希望客户能根据现在买到的正在使用的版本来判断产品的好坏，而不是某个“有可能会”在日后推出的、想象出来的版本。

这就是承诺的后果——匆忙、搁置、手忙脚乱，还有对当初承诺的一丝悔意——做承诺实在太容易了啊！承诺就像债务一样，会堆积起来，还会产生利息。拖延的时间越长，代价就越大，后悔的感觉也越强烈。等到真正动手去做时，你就会意识到，“好的”两个字是多么昂贵啊。

“承诺就像债务一样，会堆积起来”

三十二、他抄我的！

你觉得客户会关心这事吗？他们只想用更优惠的价格买到更好用的产品。极少人有那个时间或同情心，去关注一个“竞争对手做了什么（或没做什么）”的悲情故事。

这就是人生啊！如果你想保持冷静，就得继续前行。

他们不知道那个成果背后的思路，而且他们也不会知道能帮你日后做出无数新成果的思路。他们被困在你的过往里了。

所以呀，说真的，冷静下来。接纳那一阵微弱的、暂时的挫折感，然后放手让它走。

三十三、掌控变化

对于想要的变化，人们接受起来一点儿问题都没有。他们不喜欢的是被迫改变——在一个并非由他们主动选择的时间点上，发生了他们并未主动要求的改变

对许多客户来说，当舒适、一致性和熟悉的感觉排在价值榜单的前几位时，“更好”其实并不重要。这并不意味着你的新产品很烂，它只是说明人们正在做自己的事儿，而这对他们来说，远比你的产品改进更重要。

关于销售的核心真理：把新产品卖给新客户，让老客户留着他们原有的东西。这就是保持安宁和冷静的方法。这也不意味着你不应该邀请客户来瞧瞧你最新的产品。但这应该只是个邀请，而不是要求。一旦你开始强推，有些人就会自然而然地产生抗拒心理，突然之间，你就陷入了冲突之中。这样哪还有冷静可言

履行原有的约定，维持老产品运转，这些不是没有成本的。但这就是拥有光辉历史的代价，这就是成功的代价——你取得了相当大的成功，以至于客户在你做出最新的产品之前就已经喜欢你了。你应该为此庆祝才对！为自己的光辉历史自豪吧。

“他们不喜欢的是被迫改变”

三十四、创业容易守业难

从零到一是如此艰难，因此人们很自然地期盼今后的路会好走一些。然而并不是。越往前走，越艰难，最容易的就是第一天。这就是关于创业的暗黑小秘密。

当顾客开始注意你时，竞争对手也看见你了，如今你处在某人的瞄准镜下。在公司刚起步时，你处于全力进攻的状态，如今你得操心防守的事儿了。

你需要为启动后的事情做好心理准备。

如果你以为前方全是阳光和玫瑰，那你必然毫无防备。如果你明白未来可能是什么样子的，你就能在头脑中演练，在风雨袭来之前做足准备。关键就是你设下了什么样的期望。

创业容易守业难。把戏一直唱下去，远比首次登台困难得多。在创业第一天时，世上每一家创业公司都站得直直的，等到了第1000天，只有少数几个还站在那里。这就是现实。所以，按自己的步调往前走，别以为艰难的路段已在身后，在早期就把能量耗光了。

三十五、小事一桩，还是世界末日？

面对遇上麻烦的顾客，你要么选择写着“小事一桩”的代用币，要么选择写着“世界末日”的那个。无论你拿起哪一个，对方就会拿起另一个。

人人都希望得到尊重和倾听，而且这样做的成本通常并不高，谁对谁错并没有那么重要。带着情绪争执这种问题，只会加剧矛盾。

三十六、美好的旧时光

公司一般会在经营状况不好的时期收窄产品线，我们与之相反。我们在最好的时候砍掉了其他产品。收窄的时候，我们的业务情况正前所未有地好。

我们跟许多陷在“持续增长模式”中的创业家聊过天。一批人对自己的成就很自豪，可同样多的人语气中带着渴望，谈起那“美好的旧时光”，也就是公司更简单、规模更小的时候。在那些日子里，一切都没那么复杂和忙乱，没那么多令人头痛的事。

无论压力多大，世上并没有哪条自然法则规定，企业必须快速且永无止境地增长。

如果“美好的旧时光”那么美好，我们就尽最大努力留在那个阶段，维持一个可持续的、可管理的规模。我们依然会增长，但要缓慢，并且可以掌控。我们要留在美好的时光里——而且不需要那个“旧”字。

与此同时，我们一直保持着健康的利润，不断提升员工福利，并创造出一个能让人们做出最优秀作品的环境。这里头没有丝毫的老旧和疯狂。

“无论压力多大，世上并没有哪条自然法则规定，企业必须快速且永无止境地增长。”