郭士纳在接手IBM后进行了一系列灭火动作，比如裁员、出售资产等。然而真正让IBM起死回生的是他在组织、品牌形象以及薪资这三个领域所带来的改革。
一、组织
郭士纳首先总结了IBM在组织方面所面临的机构复杂问题：客户群体庞杂、竞争对手不确定、技术变化快、员工都具有独立思想、各业务区域各自为战、研发部门闭门造车、冗员严重。针对这些问题，郭士纳提出了三个方案：
1、重塑高层决策机制，从根源上扫除改革障碍。先是撤销了管理委员会，因为郭士纳需要自己更有决策权。其次是建立执行委员会，用来解决跨部门政策问题但不负责决策。第三是建立全球管理委员会，用来鼓励公司内部业务部门间的沟通与讨论运营成果。第四是改革董事会，将人数由18人缩减到12人，且引入更多外部董事。
2、控制销售，建立以客户为导向的销售中心，全球的销售机构都要受此机构的指引。
3、打破原有的按地区销售，根据不同行业设立12个行业集团，并进行独立核算。
二、品牌
在品牌方面IBM面临的问题是各区域或者分公司各自为战、各自宣传，没有统一的品牌形象，导致对外的宣传五花八门。为此，郭士纳采取了如下措施：
1、由专人负责全公司的营销，找出IBM的品牌优势。
2、解除无关人员的广告审批权与预算。
3、统一进行广告合作方的招标。
4、与广告商合作开展“四海一家的解决之道”的品牌宣传活动。
三、薪资
IBM之前的薪资结构以较高的基本工资为主，而且有高于市场的福利，员工之间的收入差距很小，这就导致没有人关心公司的业绩与发展。
为了让员工与公司形成利益共同体、激发员工的工作潜能，郭士纳提出了绩效薪资，也就是员工的薪资以市场和能力为基础，工资的涨幅以及奖金都取决于业绩表现，具体包括：
1、股权激励。提高股权在收入中的占比，高管谁出钱购买股票，以此将个人利益与公司利益绑定。
2、绩效奖金。将员工的奖金与公司业绩挂钩，奖金的60%与总公司的业绩相关，40%与自己事业部的业绩相关。
改革并不会让所有人满意，这激起了公司内外的强烈反应，然而这不会动摇郭士纳的决心，因为这些改革措施是他经过大量的调研和访谈得出的，是经得起考验的，比如关于产品的发展方向问题，郭士纳与比尔盖茨等公司内外专家都进行过交流；关于公司臃肿的架构，也是在他开了众多会议以及走访了众多分公司后得出的结论；关于营销策略也是让专人在60天的调研后得出的。所以，不论是哪个层级的管理者，都要亲临一线，这样才能有最真实的体验。用郭士纳自己的话讲就是“亲自参与问题解决的活动，身先士卒，绝不是躲在员工的身后，每天都出现在客户、供应商以及商业伙伴面前”。
综上，无论是什么层级的领导者，都会面临组织上出现的问题，领导者需要亲临一线了解问题，做出相应举措并坚定的执行下去。
参考文献：
[1] 郭士纳. 谁说大象不能跳舞
