什么叫想明白，说清楚？
做老板下达任务，或给指令时，心里一定把事情想明白了；下达任务，给指令一定要表达清晰，让下属精准充分明白你的意思。
以前我没有留意这一点，下达任务指令时过于急躁，很多时候没有想清楚明白就急于行动。在没有想清楚明白时，自然也不可能把事情说清楚，造成了下属执行混乱，员工体感不好。自己没想明白就下指令，经常会造成行动不久就进行调整方案，变来变去，公司效能的低下。同时严重形响了个人的威信，形响个人的领导力。
所以，事情没想清楚时，不要貌然下指今，有些事，特别是一些重要的事，如果没有想明白，可以先放放，等思路清晰时才行动，才下指令。其实公司中很多的问题是老板在还没想清楚的情况下过快，过急下指令而造成。
要想把事情想明白，有很多的方法论，其中有个不错的方法“u”型思考法，步骤大致有四步：问，挖，破，立。问：定义核心问题。挖：洞见问题本质。破：打到本质解法。立：制定解决方法。
要把事情说清楚的方法论也很多，其中我比较喜欢的是中“结构思考力”中的方法，如图所示：
论，证，类，比。论：结论先行，先说结论。证：以上统下，结论后说证明，事实。类：归类分组。比：逻辑递进。
还有一个简单易行的方法是来自樊登的《可复制领导力》里讲的，传达任务时地任务说五遍的方法，如下。
“日本的大公司里边要求老板给员工布置工作，至少要说五遍。
第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件xx事”。渡边君：“是！”转身要走。
第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你让我去做一个xx事，对吗？”
第三遍，渡边君：“这次我可以走了吗？”管理者：“别着急，回来。你觉得我让你做这事的目的是什么？”渡边君：“你让我做这事的目的大概是为了咱们这次能够顺利的把培训召开，对吧？”
第四遍，渡边君：“这次我可以走了吗？”管理者：“别着急，回来我问你，你觉得做这个事会遇到什么意外？遇到什么情况你向我汇报？遇到什么情况你自己做决定？” 渡边君：“这个是大概有这么几种情况，如果遇到A情况我向你汇报，如果遇到B情况自己做决定，你看可以吗？”
第五遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，我的想法是我们可以......怎么样？”五遍讲完，直到渡边君说，老板你要再不让我走，我就剖腹自杀了，我受不了了。OK好，去吧。”
布置任务前尽可能先想明白，布置任务时要说清楚，力求员工充分理解你的意思。
