第七课、如何设计出适用的KPI考核表格工具
第一部分 上节课案例
又到月底了，公司的绩效考核应该收取绩效考核表了，各部门都比较顺利，唯独运营部让人力资源部犯难了。原因是运营部的李经理和下属小王之间出现矛盾。李经理在工作期间给小王增加了一些工作，当时说好了这些工作应该记录在绩效中。但后来出现变故，这些增加的工作暂缓，但其他的工作又出现了停滞。但在绩效考核中，因为没有结果，所以，导致小王的绩效评分才3.25。这让小王很不满，于是和人力部门进行了投诉，要求进行绩效申诉，而且，证据确凿，有微信的聊天记录。如果你是绩效部张经理，你会如何处理？
第二部分 本节课主要内容
1、考核表工具的主体内容
第一部分：基本内容
备注：如被考核人是高管，只有分管部门，并没有明确部门所属，则写上总经办或总裁办，否则，就不要写部门，只写岗位名即可。
第二部分：主要内容
第三部分：改进部分
第四部分：确认部分
第五部分：其他部分
2、考核表所要考虑的重点事项
第三部分 本节课案例
某公司，目前有150多人，8个部门，其中高管有3名，各负责销售、生产和研发。都是老板的心腹，一起打江山的元老，同时也是公司的股东。公司成立了有15年，目前遇到了瓶颈。希望通过绩效来提升员工的士气，突破公司的瓶颈。经过股东商量之后，花重金从广东引入了一名HRD，该HRD进入公司后，引战略、做调研、做规划等等一系列动作，三个月后，出了一份详细的绩效考核制度和方案，采用KPI方式，工资有20-40%（根据不同级别）与绩效挂钩。经过公司董事会讨论后，决定在公司进行推行实施。在实施过程中，为了减少阻力，董事会采用了自下而上、分段实施的方法。先从广大的基层员工开始做起，等到顺畅后，然后再涉及中层，最后到高层。该HRD无奈，只能执行。结果在执行后，遇到了水土不服、计划执行不力、数据采集不顺、工作扯皮等等问题，在经历半年磨合后，董事会叫停了这个绩效考核，该HRD也黯然离职。如果你是公司的高管，你认为这个绩效考核制度失败在哪里？
1、绩效推行应该自上而下，分段执行，可以先高管，再中层，再到基层员工
2、绩效推行前应夯实管理基础，搭建适宜的绩效土壤，包括数据的采集和统计
3、可以先从MBO或工作任务法等开始导入，让大家形成绩效意识，提高计划执行力，养成计划执行的习惯，等推行一段时间再借机导入KPI
4、绩效不能立杆见影，绩效见效至少半年到一年，高层要有决心，并支持绩效的推行，定期做绩效复盘和优化
