一，OKR是组织增长的加速器
OKR在不同的组织落地之后，产出的效果却千差万别，我们在大量的实践中将现象分类，竭力探寻其组织内在的运行规律，以便解释大量存在的现象和认知偏差。在浮躁的社会环境下，组织内外都充满了焦虑和无奈，OKR成为很多企业改变现状，以及生存发展的工具，又有很多企业期待OKR完成原有组织中那些无法直接表述的障碍。
OKR作为目标管理工具，本质是一套战略落地工具，但是恰恰中国很多企业没有战略，或者是战略模糊缺失；OKR是一套协同工具，但是恰恰中国很多企业内部高高的部门墙和利益链，无法割舍无法理清；OKR是一套聚焦的工具，但是恰恰中国企业及中国文化更加偏爱权威和自上而下，习惯了支配与服从的方式；OKR是一套思维方式，但是恰恰中国企业沉浸在惯性思维和路径依赖，习惯于模仿和借鉴；OKR是一套创新工具，但是恰恰中国的职场充满了不信任，对批判性思维缺少包容和支持。整体上看，OKR是组织生存和持续性增长的加速器，现实中没有真正完全产生价值的原因，主要体现在：组织和战略这两个维度。
二，战略模糊使OKR效力锐减
组织的战略是一家公司前进的指针，战略是可行性的假设，这个假设不是异想天开，而是深思熟虑与经验实战的打磨，战略是已知与未知的边界，战略是组织严密的行动计划，同时也是组织资源分配的聚焦，战略是动态的，并不是一成不变。缺乏战略的组织，撰写出来的OKR会变得盲目，微观，指标化，战略共识是组织目标和组织凝聚力的核心。
很多企业年度的OKR执行不到一个季度（一个周期），就要更新调整年度的OKR，有些组织季度的OKR无法提炼，各部门的OKR与原有的KPI重叠，团队中的个体更是写不出来OKR……这都是组织战略缺失导致的直接和间接后果，在战略缺失上的OKR，更多都是组织管理者们想当然的，拍脑门的结果，无从推演和逻辑演化，更谈不上群体的共识和一致性，最终导致OKR流于形式，没有价值溢出。
三，组织僵化使OKR成为员工的负担
企业再伟大的梦想和使命，最终都要靠有形的组织将其变成现实，组织到底是什么？组织是将信息，偏好，认知，利益差异的个体或群体有效的连接，形成协调行动系统，组织同时为了群体的生存和发展而持续的协同冲突，整合资源，协调行动。OKR的有效落地对组织也是有清晰的要求，组织是有差异化的个体或群体组成的，组织是个体和群体的有机结合。对组织中的个体研究分成四个层次：
第一个层次：个体参与组织活动总是被动消极的，个体可以完成组织的工作任务，但个体不会主动积极的参与组织活动；
第二个层次：个体的态度和目标直接影响到组织，个体目标和组织目标是不一致的，甚至是冲突的，所以只有受到激励和诱导时，个体才会加入组织的行为系统中；
第三个层次：组织成员是决策者，也是问题解决者，他们的决策方式和问题的解决方式也是理解组织行为的关键因素；
第四个层次：组织是一群志同道合的个体组织，为了共同理想而重新定义组织的目标，并可以全情投入。
OKR在组织落地中遇见不同层次的组织，表现出截然不同的景象。
四，写在最后的话
OKR是一套目标管理工具，在OKR落地的环节中，可以折射出企业的健康度，一家优秀的企业是具备：战略能力，组织能力，创新能力。OKR将推动企业的全面提升。
