战略指导战术，
战术服膺战略。
在还未计划跨区开店前，同区开店，我的要求只有一个，两家店的距离开车时间不超过15分钟。先过这个标准，再往下思考。
连锁品牌开店，所要考虑是品牌的效应、人力、商品和关系等资源，是否能交叉运用，降低成本。
掌握了成本，
开店风险就降低大半。
若开下一家店的开车距离时间超过15分钟，遇到交通尖峰时间超过40分钟都不止。那在人力资源的分配、调度上完全支援不上，这么开店有什么意义，等同於就是单店运作。
有人开店，就是为了插旗而开。经营的本质没搞懂，就是跟钱开玩笑。
要不要跨区去开店？
这是在经营决策上，非常重要的方向。这个思维不是战术而是战略上的思维。
跨区开店怎么做才能做出好结果，这就是在战术面的执行了。
「把饼做大」是经营策略关键核心之一。要攻城略地，得先沙盘推演、排兵布阵。研究跨区开店有哪一些打法？该注意哪一些？以下两点论述。
第一点：选将(选人)。
谁去带店当领导，这一点是开店成不成的最大关键。这个人必须要会技术，能做业绩，而不是行政主管(做行政的只拿笔不拿刀)。
因为要派出去的人选，必须是能征战要有结果也就是要出业绩。这样最起码他还能自食其力，又能够分担一些工作，一个人当三四个人用。
假如是派一个行政主管(不是技术型)的话，那在运营上必须要承担他的薪水，又不能产出业绩，这对公司刚创业成本负担太重。所以，若你只能派出去开店的人选是行政主管的话，那就不考虑要去新的区域去开发，去老区或同区发展，这么做风险还算低一些。
记住：出去展店的人选，最好是技术者了。是技术者又有当过店长的经验的人最好。若没有这样的人选。就自己的品牌而言，开展一个新区块的第一家店，特别特别重要，绝不容许开黄了回头。
假使在品牌下的几家店，业绩都不赔还算稳定，
但这几家店的店长，都开顺风车完全没有开新店的经验，这就不能将新开的店丟给他们试活。因为，展出去的第一家就品牌红利，对区域、对团队、对顾客而言，具有标杆象征意义，绝不能关掉，因此，在这种情况之下又非开不可，那只有亲自掌旗拿刀出征。
因为在你的品牌下，论开店没有谁比你有经验。所以，当时为什么说经营者绝对不能够丢掉剪刀，就是这个道理。假如你已经把剪刀丢掉了，那就啥都不考虑了。
第二点：假如新开的区块里，有对象可以合作。
但你就别寄望跟他一起合作。尔后，再让他继续管理这家店，你就配合他给他下指导棋，这么做的话，绝对又拆伙了。你最终结果会是赔了夫人又折兵。因此，必须全资买下，把他的兵权卸下，分点股份给他就可。
基本上，他的店所以经营不下去，完全是老板他自己的缘故。这号人物不是技术层面有问题，就是自律性不够。根本当不了老板，所以店才经营不下去。(老板这岗位，不是每个人想干就能干成)。
若有这样合作的店，就可以派出你自己原来的店长或者是副店长，但这个前提之下是不管是店长或是副店长，他的管理能量还算可以。
要派出的这人物最关键三点，
第一、他能做业绩，
第二、他带团队的魅力和沟通能力不错，
第三、他要带一个前台，肯听话照做会配合他的发型师过去一起干。
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