遇到有气场的下属，搞不定了，怎么办？
那么遇到别的下属，能搞定么？
有能力的，能不能搞定？
有阅历的，能不能搞定？
学历高的，能不能搞定？
有资源、背景的，能不能搞定？
如果都搞不定，问题出在哪里了？
我们需要做的，是重新审视管理者和下属之间的关系。
一、有了权力不一定有领导力
按照经典管理学定义，权力分为五种。
1.合法权利：指的是一个人拥有管理者的头衔或职位，有权利对下属发出命令，或指导下属的行动。
2.奖赏权力：指的是管理者可以给与或撤销奖励，下属为了获得想要的奖赏而服从。
3.强制权力：指的是管理者有惩罚或建议惩罚的权力，下属为了免受惩罚而服从命令。
4.专家权力：管理者拥有专业、精深的知识和技能，从而受到下属的信任和尊重。
5.参照权力：管理者的个人特质受到认可，下属愿意追随他，并采纳他的观点。
其中，前3种是硬权力，后2种是软权力。很多管理者更加注重的是硬权力的使用。
遇到有气场的下属，管理者发现，硬权力并不能用于解决“气场”的问题。因此本能的采取了压制的行为。压制行为本质上来说，是一种对抗的行为。这已经是一种个人行为，而不是管理行为了。
压制的做法有很大的弊端：
第一，会打消下属的积极性，
第二，会给自己树敌，
第三，产生心理内耗。
那么，这个局应该怎么破？
二、建立领导力和影响力
领导力（Leadership）指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率的能力。领导力让人们重新审视管理者的误区，突破管理瓶颈，改善管理氛围。
简单来说，领导力的本质就是影响力，它是一种超越岗位权力的影响力。要想更好地完成工作任务，管理者不仅要使用岗位赋予他的权力，还要提升和使用领导力。
领导力有多重要？国际顶级期刊发表的所有团队研究的文章中，超过70%与领导力有关。组织行为学发现，解决团队问题的关键，就在于领导者如何处理自己和团队成员的互动关系。
领导力解决的主要问题之一，就是培养管理工作中让别人说“是” 的能力，也就是有能力把否定、拒绝、抵抗、放弃，变成认同、接纳、支持、执行。
让管理者感到困扰的并不是下属气场、能力、阅历和学历等外在条件，而是具备这些条件的下属，能否认同自己、接纳自己、支持自己、执行自己发出的指令。
因此，建立和提升领导力，才是解决问题的关键。
那么，管理者具体应该怎么做呢？
三、管理者的修为
1.建立超强的自信
宁向东讲到，管理学学者们普遍认为，好的领导者都具有超强的自信。这种自信可以给领导者带来一种极大的个人安全感，他们不怕自己的位置受到别人的威胁，他们会注意培养新人、培养强手，他们不怕被下属取而代之，因为他们相信自己可以越来越强大。
相反，缺少自信的领导者，会处处提防别人。有的领导者身边，没有一个有能力的人，都是特别顺从、小心谨慎的执行者。因为他们害怕自己的位置受到威胁，也需要别人的逢迎为自己营造虚假的形象。在这种假象里，他们才能获得足够的安全感和满足感。
要想建立自信，这类的领导者就需要破除人格障碍，把聚焦点从自己的安全感和满足感转移开来，不要迷恋岗位权力，不要把岗位权力当成自我满足的工具，不要把自己的喜好和情绪作为选人、用人的标准。
要建立一种新的理念，即领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务就是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。
2.通过专业能力建立影响力
如果一个管理者只是想让下属顺从，配合自己的意志，相信没有人会愿意跟着这样的领导。如果有，也只是为了得到其他的东西，并不是从内心认可这样的管理者。
如果一个管理者具有强大的专业能力，总是能带领下属打胜仗，完成任务和挑战，更好地达成业绩，那一定有人愿意聚集在他的身边。这就是管理者在特定领域的专业知识和技能，形成对下属的影响力。
3.善于授权，敢于担责
研究表明，如果带着积极情绪工作，下属就能充分发挥出能动性，站在组织的角度思考问题，除了完成本职工作，他们还愿意帮助其他同事，主动加班等等。
下属的积极情绪主要来自状态自尊，他们能够在工作中感觉到自己被尊重，自我价值得到实现。
要做到这一点，首先要求管理者善于授权。
要让下属参与重要决策，分享领导的角色，在这个基础上，管理者再去保持权威。
工作中给与员工一定的自主空间，管理者不要成为工作的监督者，而要成为反馈者和指导者。
其次，管理者要敢于担责。
在关键的时刻，要敢于和下属站在一起，这样的管理者才会有人追随。
如果管理者在关键时刻，只会将下属推出去，这样的管理者一定会失信于下属，没有人会为了这样的管理者卖命。
4.带领员工成长
杰克·韦尔奇有一句名言：当你成为领导者之前，自己的成长是成功。而当你当了领导者之后，帮助他人成长才是成功。
首先，管理者要成为伯乐，善于发现下属的长处，把合适的任务安排给合适的人。
其次，要允许下属试错，要给与下属探索和进步的空间。
