良好的领导力，不是因为什么都懂，而是因为能够提出关键问题。一个优秀的管理者在管理一个团队甚至一个家庭时，应该能够思考以下七个问题。
第一，设定愿景。
愿景很重要，有了愿景，才会有取舍。它可以让我们知道应该做什么，不应该做什么。
金钱的激励作用有限，没有人真的会为了钱而拼命。即使员工拿到一定数额的钱，一段时间以后，又会觉得没有劲了。
如何设立愿景呢？问大家四个问题：
1、你为什么在这家公司工作？有很多公司可以选择啊，甚至还有比这里工资高的。
2、你如何告诉你的孙子你在这家公司干了三十年的原因？这家公司有什么独特之处？
3、你希望这个公司十年之后是什么样子？会取得什么样的成就？
4、这家公司的特色在哪里？如果这家公司不存在了，对这个世界有什么损失呢？
通过问团队成员以上四个问题，梳理出一个共同的愿景。愿景也绝不是简单的一句话，而是要包含对客户、对社会、对员工、对所有利益相关方未来的考虑。
第二，设定关键要务，做好时间管理。
关键要务就是对我来说最重要的事。但关键要务不能太多，因为我们的时间有限，否则就会被它拖着跑。
我们必须要有取舍，关键要务最多就3-5项，而且要一直挂在嘴边，让所有人都知道自己的关键要务是什么。
怎样才能把时间放在关键要务上呢？
史蒂芬柯维的时间管理二维矩阵特别好，他把时间分为重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急四个维度。很多重要紧急的事都是由重要不紧急的事转变过来的，所以作为管理者我们首先要关注那些对我们很重要但是还不紧急的事情。在它还不紧急的时候做掉，这样才能减少重要紧急的事情的发生。
第三，做好工作授权。
重要不紧急的事一般都是对公司或者个人长远发展有益的事，我们把有限的精力集中于此，那重要紧急的事情怎么办呢？
管理就是通过别人来完成工作，知道这个定义，我们就要学会授权。把事情充分授权给员工，不仅有利于工作进行，而且还能够培养员工成长。
如何学会更好的授权呢？这里有一段话可供模仿：
ABC这几件事由你来决定，我完全不需要参与；至于DEF，你一定要来问我；其他的事情，如果你觉得有用，可以来问我，否则自己做就好了。
第四，做好接班规划，成为培养他人的典范。
当然学会授权也不是瞎授权，随便拉过一个人来就让他做事。公司岗位要划分清楚，打造出一个培养接班人的文化。
帮助每个员工做好职业生涯规划：他能干什么？他未来要做什么呢？员工也明确了自己的前程，干起工作来也事半功倍。
不要让你的位子后继无人，定期开接班会议，汇报各自人才培养情况，有没有人可以接班？只有有人可以接班，我们才能成就更多的事。
这样不仅能够培养出人才，而且让员工觉得自己得到了欣赏和尊重，更能留住人。
第五，为团队把脉并调整。
作为管理者，经常观察团队现在有什么问题，那些地方能够改变。一个公司倒闭往往就是几个月的时间，比如诺基亚。所以千万不要沾沾自喜，觉得我们团队挺稳定。
当然如果问员工，看看咱们公司有什么毛病，提点意见？你会发现大家都不说话，因为这个时候提的意见都是针对老板的。
我们可以这样说，大家回去做个报告：如果咱们公司从零开始，你会怎么做？这就不是针对别人提意见了，而是让大家放开去想，这时大家给出的建议几乎全是针对公司现在的问题和状况的。
因此，领导者就要成为那个不断发动改变的人，经常去推动公司改变。
第六，给予反馈和接受反馈。
很多管理者愿意用考评代替指导，总是希望通过调整考核指标来解决员工的状态问题。
在实际工作中，不愿意跟员工谈他遇到的问题，而是希望到月底一发奖金他就知道了，没有人会喜欢这样的突然惊喜。
为什么会这样呢？因为领导者也不愿意面对艰难谈话，大家开开心心的不挺好吗？这个时候就会发现，员工经常出错，经常被罚，一点改进都没有。
我们作为管理者，首要任务是帮助员工达成目标，而不是去罚他。史蒂芬柯维讲过一句话特别好：“I am here to help you, not to judge you”。
所以，在考评之前，我们应该做的是给他反馈，帮助他让他能够尽量把事情做对。
我们可以给自己设立一个目标：每个月给自己找2个指导对象，想好把他们指导成什么样子，给员工设定具体进步目标，看着他们进步。
最后，每个管理者自己也要找一个教练，跟自己谈话，辅导自己，让自己不断成长。
这就是给予反馈和接受反馈，让整个团队不断成长的方法。
第七，发挥潜能，让自己更强大。
首先要相信自己的潜能，相信自己能够把一件事情做到极致。
了解自己的优势与不足，认清自己的热情所在，把前面几件事做好了，你的潜能就能够自然发挥出来。
总之，首先要明确愿景和关键要务，然后管理好时间，确保把时间用在关键要务上；有了接班和授权，才能真正厘清关键要务，通过反馈和指导来贯彻关键要务；过程中要观察团队的不断变革，保证没有偏离愿景；最后，对自己也要严格要求，成为团队的楷模。当我们把这几件事都做好了，自己的潜能也就发挥出来了。
