近期也读了不少的绩效管理书，因为刚好准备编制绩效计划了。
但通过读书，也发现，其实书中的例子都很好，但每个企业都是自己独特的发展阶段，有着很多的企业文化也好、规则也罢。
原来绩效的问题出现都不是凭空的，解决的办法也不可能自己从书里照搬照抄，要结合实际进行分析，做绩效计划改进的时候要做好预测的判断，针对这样的问题，采取这样的措施可能解决了，但会有怎样的后续。如果没有解决，会产生怎样的无序。
所以说绩效管理不是单纯的做数学题，更不是直接套公式。
绩效管理更像是一种企业管理的艺术，一是达到企业的目标；二是满足领导心理的预期；三是让被考核单位能看的懂，可执行；
四是要平衡各部门的考核权利和利益；五是要对各专业都有所涉猎。
总之呢，绩效方案没有最优，只有在公司的现状、领导的管理思路下、各部门的利益、可行性可操作、过程便于管控的情况下，找到一个相对优的平衡。
一、绩效管理的5大目的
1.绩效管理的根本目的就是让战略落地。
.2更好地履行职责、完成任务。
3.更好地执行企业的流程。
4.能力的提升。
5.员工行为的纠偏。
二、 绩效管理的成功“1-2-3法则”
“1”是一个核心，“2”是两个前提，“3”是三大关键。
一个核心是指绩效管理的指标
指标的作用是什么？对于被考评对象来说，指标是被考评对象行动的方向和指引。对于公司来说，指标有什么作用？第一，通过设计指标，将公司的战略目标转化成前沿行动，实现战略落地。第二，通过设计层层指标，将公司的价值主张变成大家行动的方向。第三，把公司、部门和岗位存在的问题或者弱项，例如，工期不准时、返工率高等，变为各级管理者及员工们要改进的问题。
两个前提：前提之一：建立战略目标体系（如核心价值观提炼、诊断）前提之二：确定职责，分配任务，制定目标、流程（包括sop）。
三大关键：董事长：绩效管理第一责任人；各级经理：绩效管理的主体；人力资源部：绩效管理专家
人力资源部的专业角色主要体现在以下几个方面：
（1）制订政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；预测可能发生的问题，想出对策；研究新的方法，改进公司的绩效系统。
（2）组织者：组织好绩效管理培训，研讨、与咨询公司接口。
（3）推手：推动实施、改进。
（4）信息中枢：收集、整理和保存资料信息。
（5）战略伙伴：保持绩效系统的战略一致性。
三、成功绩效管理的12大要点
要点一：建立符合企业战略目标的绩效指标体系。
要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。这里容易犯的错误是——重考核、轻过程。这条有待加强
要点三：建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统。
要点四：领导者的承诺、参与和支持。董事长、事业部总经理，一定要直接参与和支持！
要点五：要与激励机制挂钩，强调解决问题。考核结果的运用：第一，要与激励机制挂钩；第二，强调问题的解决，怎么解决问题呢——提升能力、改善绩效。
要点六：指标数目尽可能少。这条自己单位做的不好、由于组织绩效和个人绩效的割裂，导致大量的工作任务纳入了组织绩效，如果两者没有很好的衔接，目前的问题就无法彻底的解决。强行的分离，导致的问题就是重复的工作、无序的管理。
要点七：强调员工参与。定目标值、定指标是项全员工程。
要点八：绩效目标要持续改进，否则我们就没有生存的空间。
要点九：考核结果为正态分布。如何知道考核结果是不是正态分布呢？试运行！
要点十：以考核指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响。指标的提炼非常重要，并且要客观衡量，否则主观感情色彩就会影响考评的结果。
要点十一：不同对象的考评内容和考评方式有所区别。不同的对象，考核内容当然不一样。考核的方式有的是定量指标，有的是定性指标，有的是一个月考核一次，有的是一个季度考核一次，有所区别。
要点十二：将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。怎么体现？随时记录，而且发现问题就面谈。
