麦肯锡之所以基业长青一直延续至今，很大部分的原因是来自于马文鲍尔的管理理念，即不断更新的管理层。
马文认为，往往一个人或者一群人取得了过多的控制权或者过多的财富，他们舍不得放手传承下去，于是年轻的一代，也就是企业的未来，会对此心怀不满，他在麦肯锡制定了一套制度，任何人，哪怕是马文自己，也不可能获得更多的控制权。公司每三年重新选举一次董事长兼总裁，这样用制度保证了精英之治，即使是资深董事这样看似高高在上的职位，也别想优哉游哉的吃闲饭。这样的企业文化里注重的是业绩而不是谁得宠。
在马文鲍尔早年的职业生涯里遇到了两件事，坚定了他不断更新管理层的理念，第一个是他深知多给年轻人当领导人的好处，因为之前马文在达众就得到过这样的机会，而詹姆斯麦肯锡也给过他这样的机会，从自身出发，双发都获得了非常多的好处。第二个是一个反面案例，他在做合并案时，亲眼目睹很多企业就是因为没有足以担当大任的新领导层而惨遭失败，许多律师事务所在开办人去世或者退休后也就慢慢消亡了。
这种情况是我们专业服务公司的通病，因为最有价值的思想和方法基本都掌握在少数人身上一般是创始人，创始人退休一家曾经风光一时的营销公司慢慢没落也是我亲眼所见，具体就不说名字了。要避免这种情况第一就是公司要用同一套方法论解决问题，上下一致，第二个就是要不断的更新管理层，同一个领导在一个位置上坐久了他个人的优点会渐渐放大但是缺点也会渐渐放大。
一、欲带王冠，必承其重，要想拿起，先得放下！
马文深知如果老一代领导人不退下来挪出位置，新的领导层就无法成长起来，如果老的领导层贪恋不退，那企业就不会遵循新的领导层的指引。所以在1967年快64岁的马文不顾其他合伙人的反对，毅然决然从董事长兼总裁的位置上退下来了，当时其他合伙人都认为不可能在找到马文那么合适的人了，所以希望马文能够继续连任，但是马文不仅没有连任，还支持新董事的工作，制定了董事长的年龄和任期作出限制，以及对一个人持有股份的时间做出限制，从而帮助其他人也能够担任领导职务。后来证明马文是对的，他确立了明确的价值观，在漫长的专业生涯中贯彻始终，成功创造了一个新的企业和一个新的行业。
二、马文大胆放手让新的领导苗子不断涌现
马文这样形容培养管理者，公司要想为客户不断的创造价值，它就必须变成一个领导加工厂，保证接受咨询的企业能够培养出来自己将来所需要的新一代领导者。所以马文把培养支持领导者看做是很重要的任务之一。
他提出了管理人才的成长动力来源：a.感受到监督和执行职责的真正分量。b.良好的领导与指导，包括直接上级对他们的辅导。c.经验良好的企业氛围，这种氛围本身就是能够鼓励管理人才的成长和发展。
马文会不留余力的为个人提供领导机会，包括领导分公司的咨询业务，领导众所瞩目的大会或者分公司内的简单项目，他在这个方面总是敢于冒险，他愿意把宝押在合适的人身上，并且积极的为符合公司愿景的活动提供支持。比如罗德卡内基他只是一个入职三年的咨询顾问，但是他跟马文提出想回澳大利亚开设第一家麦肯锡分公司，马文一口就答应了。1962年皮尔逊想要成立一个营销组，马文鼓励他放手去做，随后安迪和新成立的营销组与通用食品合作，现实创造出直接产品盈利性的概念，后来又开发出现在无所不不在的通用产品代码系统。这两个案例其实马文当时心里也不知道会不会成功，但是就是用人不疑，疑人不用，这事马文亲自做他们精神上的后盾，鼓励他们成为新的领导人所亲身力行的一些事例。
三、一个专业服务公司的好苗子的标准
这个是我自己起的标题，麦肯锡传奇中只是淡淡带过了这一段，没有明确表达出这个意思，但是我还是想基于他的理解去表达这个事情，专业性工作有一个巨大的优势，就是能够突破常规的束缚而自由自在的工作，只要能够履行自己对客户和公司的职责，我们的咨询顾问就可以自由行动、独立思考、并且开展自己感兴趣的专业活动，这一点和在其他单位比有巨大的不同。
但是就是基于这个特性所以他对适合的人有着比较高的要求，比如始终有高度的责任感、业绩标准、自律精神和负责态度。
要有这些特性才让我们能赢得客户的信任，在咨询工作中充满激情全力以赴。
后记，麦肯锡前期的团队组成，马文就像是喷漆发动起，他是整个公司的动力。埃弗里特史密斯就是减速的副翼，他总是有不同意见，能把速度减下来，马文管这个叫采取行动前暴露所有问题的方式。
亚里克斯斯密斯是非常梯面的人，他就是防止整个飞机坠落的陀螺仪，因为马文太冲了，很多人都受不他。
最后需要我们铭记的一个事实，马文开创了今天的管理咨询行业，他设定了标准，不是通过阐述标准，而是执行标准。
