刘坤陈颖颖之新物种第七章（3）【1691】2025-09-15（2）
不要让消费者预测未来
在新物种取舍的过程中，最忌讳的也是大多数创业者都会踩的一个大坑，就是问消费者会不会买。比如，我推出了一个什么样的新产品，你会不会买？这种问题毫无价值，因为消费者想的和消费者做的是两回事。不信你试着问自己一个问题，比如：下周会不会吃烤肉？无论你回答“会”还是“不会”，都不能代表下周你的决定，因为这种答案根本不可信。
不要试图挽救失败
看好的业务节节败退，不看好的业务却无心插柳柳成荫。那应该怎么分配资源呢？答案是放大成功。一个新业务挽救不起来，通常有两个原因。第一是掉入了红海市场，没有机会，比如恒大冰泉。第二是缺乏基因，比如煤老板要搞文化产业，传统企业想要做新消费。所以正确的做法不是挽救失败，而是放大成功。养孩子要公平，但是做企业要偏心。你即使只有一颗种子，也不要把身家全押上。这颗种子如果始终长不大，甚至都发不了芽，那就不要再浪费时间和资源了。有时候及时撤退并不意味着是逃兵，而是保存实力、东山再起的智慧，因为很多创新并不一定要证明，也有很大概率是证伪。
在实践中我们发现做加法容易，但是做减法很难。你建议企业增加一个产品，大多时间很容易通过，但是要砍掉一个产品乃至一项业务，则会遇到各种各样的顾虑：比如短期业绩下滑，可能产生负面媒体影响，短期工厂闲置或产能过剩，相关业务人才流失等。总之，企业总会找出一大堆理由证明砍掉这个产品或这项业务的风险。另外，创始人也很难在心理上接受失败，或公开承认失败，其最大的顾虑在于这样做是否会动摇军心，是否会影响自己的威信和领导力。某些创始人甚至会把失败归咎于管理层的错误领导或者没有极尽全力，而不会从战略上反思这项业务的潜力和机会。
失败带来的危害不仅仅是持续挫伤内部信心，更重要的是失败有可能会变成企业的连锁负面影响，甚至引发一拖一、一拖几的衰落、倒闭，影响整个企业的健康发展。比如某国内车企在向上冲高失败后，正确的战略选择应该是果断砍掉高端品牌，然后把高端品牌的技术、人才、营销费用向更具优势的主干业务输血。但是，企业的做法恰恰相反。为了挽救高端业务，不惜把最好的外观、技术和人才用在高端业务上，这导致主干品牌的竞争力持续衰退，甚至丢失多年保持的冠军宝座。就这个意义而言，失败的业务犹如一个巨大的黑洞，不断吸食和消耗企业的战略资源。
失败是成功之母，不要挽救失败，而是重新起步，重做品类，重做品牌。如果不断把精力花在研究老品类老物种老品牌身上，改善它盘活它重振它，如同唤醒枯萎的秋叶再展绿叶毫无可能，不如重新等待春天的到来，种植新的种子，好好培育，直到开花结果。（张东注）
