在众多企业的文化墙上，“以奋斗者为本”的标语往往占据着醒目位置。这一源自华为的经典理念，本意是通过价值分配向贡献者倾斜，让拼搏者获得实实在在的回报，从而激发组织活力。
然而，理念的悬挂并不等同于机制的落地。深入许多国有企业内部观察，会发现一个耐人寻味的悖论：一边是高悬的“奋斗者”荣誉榜，季度评选，张榜表彰；另一边却是绩效分配上难以打破的“大锅饭”困局。不久前在沿海某国企的见闻极具代表性：同等岗位员工的绩效系数被严格框定在0.9至1.1的狭窄区间内。这意味着，干得最出色的，也不过比表现最差的多20%的绩效奖励。这种“上下封顶、全员保底”的温和差异，在人力资源负责人看来，无异于向全员传递了一个清晰信号：“躺平”的性价比最高。于是，标语的热烈与机制的温吞之间，产生了巨大的张力，也消解了“奋斗”二字的内在激励价值。
这种“口号”与“实践”的背离，根植于一个更为深层且长期存在的管理顽疾——“反三能”机制的惯性运行。所谓“三能”，即“人员能进能出、岗位能上能下、收入能增能减”，本是国企改革中针对人事、劳动、分配三项制度提出的核心方向。然而，在过往相当长的时间里，许多企业实际运行的是其反面。
究其原因，与特定发展阶段密切相关：当企业处于市场扩张、规模增长、利润丰厚的顺境时，营收和人员规模同步膨胀，管理岗位自然增多，工资总额也随之水涨船高。在“增长能掩盖一切矛盾”的粗放管理思维下，维持稳定、减少冲突成为隐性优先选项。“能下”可能影响稳定，“能少”可能引发矛盾，“能出”则阻力重重。于是，“只上不下、只增不减、只进不出”的“反三能”逻辑，在温情脉脉的“和谐”面纱下悄然固化，形成了保护平庸、惩罚卓越的逆向淘汰土壤。“奋斗者为本”在此时，极易沦为一种点缀门面的文化时髦，甚至是“叶公好龙”式的心理慰藉——口头上欢迎龙（奋斗精神），机制上却惧怕甚至拒绝龙带来的真正风雨（价值重估与利益重构）。
转变的契机，往往来自压力的倒逼。当宏观经济进入调整期，行业面临下行压力，市场增长红利消退，粗放管理的“舒适区”便不复存在。近期在广州与一批行业翘楚企业人力资源负责人的座谈，让我看到了“逼”出来的变革力量与“真三能”焕发的生机。这些企业在行业逆境中仍能保持稳定乃至快速增长，其人力资源管理无一例外地展现出刀刃向内的勇气与精准。
一家国企坦言，他们顶住压力推行了力度空前的绩效改革，将同类岗位的绩效系数差距拉大到0.3至1.8。这意味着，绩效最优者与最劣者，仅绩效部分收入就可能相差6倍，综合薪酬差距可达2倍。这在强调平衡的国企体系内，无疑是一次深刻的破冰。另一家企业则严格执行刚性化的5%末位淘汰制，让“能出”从纸面走向现实，持续净化组织细胞。还有企业针对那些资历深厚但贡献式微的管理者或专家，并非一味包容，而是启动强制性的能力提升计划，辅之以严格的考核，对仍无法胜任者坚决予以调岗，实现了“能上能下”的动态管理。这些举措的核心，正是让“奋斗者为本”从墙上标语，彻底嵌入价值评价与分配的每一个齿轮，形成“奋斗者得厚酬、懈怠者受鞭策、平庸者让位置”的明确导向。
机制建设是基础，但绝非全部。将科学的分配方案从文件转化为现实战斗力，中间横亘着一道至关重要的桥梁——各级管理者的担当与执行。绩效评价的客观公正性，是“奋斗者为本”理念能否取信于人的生命线。它要求管理者摒弃“老好人”思想，克服论资排辈的惯性，敢于根据实际贡献进行严格区分和精准评价。这既需要企业高层坚定的改革决心作为后盾，为敢于担当的管理者撑腰鼓劲；也需要建立完善的监督与申诉机制，确保评价过程经得起检验；更需要将管理者自身的绩效与其团队的人才培养、活力激发效果紧密挂钩，使其真正成为组织活力的引擎而非阻隔。只有当管理者成为“三能”机制和“奋斗者”文化的坚定践行者与守护者时，改革的能量才能穿透层级，直达末端。
“大锅饭”养懒汉，“平均主义”扼杀创新。在市场竞争日趋激烈、资源约束日益凸显的今天，“好钢用在刀刃上”已不再是可选项，而是关乎企业生存发展的必答题。过去的“奋斗者为本”，或许尚可作为一种锦上添花的文化倡导；今天的“奋斗者为本”，则必须成为企业逆境突围、优化人员结构、实现“良币驱逐劣币”的核心生存法则。
从“伪奋斗”的标语化管理，到“真三能”的机制化变革，这是一场深刻的利益格局调整与管理文化重塑。它考验着企业的改革智慧，更考验着其面对深水区的勇气与决心。唯有真正打破“反三能”的温床，让奋斗者的价值被看见、被重奖，让平庸与懈怠无处遁形，企业才能在高质量发展的道路上，汇聚起最磅礴、最持久的奋进力量。这不仅是国企改革的深水区，更是所有追求卓越的组织必须跨越的关键隘口（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
