人才盘点就是伯乐在挑选千里马的过程,通过系统的工具和流程,分析、评估组织对关键人才需求和供给之前的差距,制定关键人才的外购、培养、保留、和淘汰举措以减少这个差距,它也是让高潜力人才尽快浮出水面,进行重点投资的过程,提升人才培养的回报率。

第一步,基于战略目标,规划未来人才需求

这一步的核心目的是识别未来1-3年(不同行业有不同规划期)的战略对人才需求,同时也是评估1-3年的实施战略是否可行的过程,如果人才准备度不够,战略规划的可行性会打折扣。

1、首先,需要考虑的是:结合未来1-3年战略要求,现有的组织架构和角色分工是否需要做调整?哪些角色至关重要?要明确组织架构、关键角色以及对人的需求?

2、其次,结合战略和组织架构的要求,评估当前的人才数量、质量存在哪些差距,是否可以满足未来业务的需求?

第二步,界定关键战略岗位

在人才盘点实施的时候,很多HR同仁会考虑要不要全员岗位盘点,基于个人过往实施人才盘点项目经验来看,如果在人才盘点项目成熟度不高的企业,人才盘点应先从关键岗位角色入手,再逐渐推广到各个角色,如果企业第一次进行人才盘点,可以将公司第一梯队人才(即向CEO汇报的层级人次),第二梯队组织架构图及负责人画出来,结合未来1-3年的战略,对当前组织架构和关键岗位人才进行盘点,未雨绸缪,提前规划布局。

第三步,建立人才盘点胜任力评估标准

在人才盘点实施前,首选要解决的是人才标准问题,满足什么样的标准才能算是高潜人才,识别高潜力人才是人才盘点的核心,在这里有一条绕不开的话题就是:“人才盘点的标准如何构建呢”?

人才盘点标准都将随着企业战略目标进行动态的调整,人才标准至少应包含高管层领导力模型,总监/经理层核心胜任力和通用胜任力模型经标准和行为描述。

第四步,做好人才盘点相关工作

1. 明确人才盘点项目中各角色工作职责

2. 人才盘点前期信息整理，完善员工发展档案表。主要包括:个人基本信息、评价期间的奖惩信息、过往绩效情况、晋升记录、荣誉信息(由员工填写,HRBP复核)、职业规划 (由员工填写),评价期间的主要成就等。

3. 上级管理者完成对直接下属的评价

1）能力评价:

2）业绩/绩效评价:

3）潜力评价:确定九宫格的位置,由上级判断下属的优势项和待发展项目(结合领导力模型),还需要判断下属的离职风险、对业务部门的影响、是否可在内部调动。

人才盘点的整个体系里面,九宫格的好处在于能够一目了然地把你的人才放进去,形成一个“人才地图”。还有一个好处,是能够比较显性地展现“谁是你最重要的,最值得发展和关注,最值得资源投入的人才”,而对于不同的人群,你要采取不同的对策。九宫格里面在右上角的 (9号格),是绩效和能力双高的超级明星。这些人下一步要考虑晋升,重用,给他们更好的平台和机会,甚至要安排公司的高管来给他做辅导、发展等等。

4. 准备组织审查相关材料

包括目前的组织架构图,未来理想版6-12月的组织架构图,分管副总裁的直接汇报下属架构图、关键岗位继任者计划数图、未来6-12月内的组织行动计划(如有)、战略金字塔(如有)、360°测评结果汇总表。

5. 提前思考关键岗位继任者计划

继任者计划的对象包括2个层级:对于高层和中层的管理,均需要建立相应的继任者。制定继任者计划要以对下级的评价作为依据,把高潜力的人才作为首选的继任者候选人,同时,在制定继任者计划的时候,还要考虑继任周期,继任周期也是对候选人继任水平判断的标准,继任周期通常分为三个标准:分为可立即继任、1 到2 年内可继任、3 到5 年内可继任三种准备度。

6. 初步拟定组织行动计划

这一步的核心是形成组织未来6-12月份的行动计划,以便在召开人才盘点会议上讨论,需要思考的是:现有人员与组织发展的匹配问题,后备梯队匮乏的问题,关键岗位空缺问题,关键人才如何保留问题,人效偏低等问题。针对这些问题,需要提前思考如何解决,形成一个可操作的行动计划。在制定这项计划必须有详细且可衡量的目标,同时有关键的责任人落实此时,这一项工作建议由人才盘点委员协同一把手负责推进。

7. 完成人才盘点汇报材料的撰写

当完成上述五项工作的时候,还要对材料进行撰写,汇总,以便准备好所有层级的人才盘点会议中的所有材料。

人才盘点是指以组织发展战略为出发点，为保障战略有效落地，公司或业务单元对本组织关键岗位的人员储备情况进行梳理、评估，从而形成组织在下一个阶段对人才选拔、任用、培养等方面的策略与规划。该工具在全球500强的绝大多数企业中被广泛应用，是人才管理的核心工具之一。