组织能力提升的四个方向~
一、组织形态
多数企业的组织架构基本是直线职能制，稍微大一点的就是中心制、事业部制。互联网的企业就更大以事业群为组织，还分前台中台后台等等。组织架构是什么形态/结构不重要，组织架构是你的价值观与战略相结合的产物。例如：你的价值观：以客户为中心，那么营销部门/客服部门就得成为具有主导权责的组织，以技术为中心，那研发部门就得成为具有主导权责的组织。有些组织，明面上说以客户为中心，结果处处围绕研发水平去做客户，这是一个组织架构设置不合理导致的矛盾。简单一点来说就是：你注重研发，就要给研发更多的权利和资源，你注重销售、生产，同理。战略方面也按照简单的理解：今年主航道是占领市场份额，那么营销就要占据大的责权利。如果主航道是降本增效，那么研发和供应链要占据大的责权利，同时整个组织要成立一个专门去推动战略落地的小组/部门。总结：组织架构要匹配战略及价值观，怎么匹配，这个就是影响一号位的工作了。
架构定完，定层级，层级会受限制与管理干部能力、管理幅度、业务复杂度、管理底层逻辑。管理底层逻辑简单分两个，人本恶与人本善。善管理认为人是善良的，懂得感恩，会主动积极去做一些事情，只要认真沟通，他们就会努力去完成任务，所以我要激发他们，设立制度激励他们。恶管理认为人是懒惰的，除了安排任务，还要盯着员工干，不然一有机会员工就会偷懒，如果机制存在漏洞，他就会钻空子，所以我要时时刻刻盯着他们，设立制度监督他们。管理底层逻辑不同会导向不同的管理层级。业务越复杂，那么干部只能管少量人员，能力越差管理范围越小。
最简单的定层级方法是：看标杆的层级是如何设定。找个四五家标杆对比模仿，等本组织成为了领头羊，再去寻找迈向新大陆的方式。
关于管理幅度，先盘下内部的，把当前组织的管理幅度盘出来。每个干部的直接管理人员给画出来，具体多少，是哪些人。先分析同一个组织内的，没有管理幅度或者幅度差异大的，要研究是什么原因导致这个问题，没有幅度的尽可能调整岗位给专家抬头，差异大的要看职能是否一样，如果一样那可能是管理干部的能力问题，也可能是组织设置的问题。把问题摸清楚之后，再针对性调整，该调整不涉及薪酬~首先做管理幅度盘点大概做到这样子了。第二年开始就要求他们提升管理能力、组织能力，要管理更多的人。
架构匹配，事少一倍。层级越少，幅度越大，管理效率越高。
二、组织流程
一步一套路，先盘内部流程，整个表。让各部门梳理出自身的所有业务流程。把流程步骤、流程节点对接人、关键事项、流程owner等全部写出来。得出当前流程表。把这些流程给数据化，用数据来体现流程的效率，怎么体现呢？。但万变不离其宗，无非就是时间、成本、质量、效益、客户满意度。这个流程目前的耗时咋样，节约多少成本，质量、效益、客户满意度得到了多少提升。流程的存在都是有其目的的，找到这个目的，在不违背目的的情况下，根据不同的流程类型设置不同的评价方式。
例如：审批类的流程主要看审批人，怎么围绕审批做减法即为该流程评价指标。工作类的流程，要看流程的标准化程度、最终结果的稳定性。咱们举个例子：考勤补卡流程，目前补卡审批流是：直接上级、部门负责人、人力资源部负责人、考勤专员；这个审批里面谁可以减少？答案是人力资源部负责人。如果还要减少那减谁？，只有部门负责人。所以这个流程里面最简单的审批就是：直接上级-考勤专员。怎么减少要看公司对员工、干部是怎么看待的。
例如：入职办理流程，该流程的目的是为了保证资料的合规性。什么时间段、在哪里、签署什么资料、怎么签、输出什么样的结果才能保证合规性。在这个流程里面我们在保证合规的情况下，加快办理的速度。所以这个要设置时间类的指标（分钟/10人）。
最后所有标准化的流程搬到线上，尽可能解决空间的限制，利用线上的便利，减少因流程导致的浪费。例如：跑审批单找人签字的浪费、保存单据、查找单据的时间浪费，提升审批的效率、确认的效率、记录的效率。越多线上跑的流程，越说明企业的效率高。
三、组织协同
目标统一要考战略共识会来解决。战略共识会怎么开？首先是分层开，高层给中层开，先让大家弄明白公司的战略是什么，再让中层分解出本部门的目标是什么，以组织PBC的维度来体现。然后由本部门内开展目标共识会，基于目标，解决大家对目标的理解认知问题，各工序/岗位分解出自身的目标是什么，就如何去完成（路径）进行探讨，确定方向大致正确。最后把组织和部门的目标打印出来，放在部门内显眼的位置。个人的PBC则打印在桌面上。每个月召开目标进度会议，不忘初心。
针对目标要给到配套的资源，当心往一处走时候，力如何往一处使，这属于资源的调配的问题。由部门领导针对资源这一块进行适当调整。例如：要降本的，就把在这一块投递更多资源，人力、财力。
各部门人员都有自己的PBC了，那么每位员工都会有优先考虑完成自身目标。但咱们不能让大家只盯着自己一亩三分地，要培训大家的全局意识，安排一个大流程的owner来统筹在这些流程链条上，怎么去协同增效，实现局部最优。在满足大局的情况下，节奏上协同一致、步调一致，互相补位，互相支持。·
四、组织文化
大多数企业的文化都是一堆文字挂在墙上，完全没有灵魂。要给文字赋予故事的属性，当员工看到一排排文字时候，就想到文字背后的人文故事，想起某某部门的张三为了满足客户需求咋样咋样，想起某某部门的李四为了做到最优的工匠精神咋样咋样。没有故事的文字是空洞的。
这一件件故事通过宣传，聚沙成塔，聚水成河。利用环境氛围的力量去影响群众，让群众来带动群众。第一批群众一定是管理干部及骨干人员，让领头羊做好带头作用，以身作则，其身正不令其行。
给文字赋予故事属性的同时，咱们还可以给使命愿景价值观、logo等赋予含义，针对logo就是他的形状、颜色，为什么是这个形状、颜色，这代表了什么意思？
接下来咱们所有做的活动、奖品、伴手礼、标识、标语等都要体现出咱们的文化。
组织文化的推行除了宣传之外，还需要用给激励，用考核。举例：你以奋斗者为本，但是不奋斗的人和奋斗者没有拉开明显差距时候，对方就感受不到奋斗者为本的文化。当对方做出这些符合文化且值得去宣传的行为事件时候，公司应当树立标杆，给予激励，激励的形式尽量不以钱为导向，可以用文化积分的方式，积分可以兑换礼品，或者直接用礼品的方式也可以的，我曾经公司既给钱，又给礼品，最后还邀请和高层聚餐，激励可谓是十足。至于考核呢，著名企业阿里巴巴的文化就是考出来的，你想要什么你就关注什么这话是没错的。你把文化给行为化，之后把这些行为作为KPI考核指标，那么一段时间之后，他们的行为就开始固化了，你的组长文化也就开始成型了。不过不太建议纯考文化，当下的年轻人其实不太喜欢你去改变他什么，更影响是通过一些事情去影响他，不能直接改变他，这样会起逆反心理。
