概述：领导力发展的六个阶段

1、在领导力发展的第一阶段（从管理自我到管理他人），应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。

实际上，在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言，他们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己成功的关键。

2、在领导力发展的第二阶段（从管理他人到管理经理人员），必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。

同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。由于一线经理难以获得足够的管理培训，故而教练辅导对他们非常重要。

3、在领导力发展的第三阶段（从管理经理人员到管理职能部门），相当于事业部副总经理主管着几个相关部门的部门总监，他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。

事业部副总经理需要向事业部总经理汇报工作，因此，他必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。汤姆的例子：“汤姆应该培养跨层级沟通的技能，这对他很重要：他必须知道，在不影响下属人员权威的情况下，如何了解员工们在做什么，他们工作的怎么样。如果汤姆缺乏这种管理技能，那么他要么会干预过度，导致下属人员与他疏远，要么疏于管理，导致管理失控。”

4、在领导力发展的第四阶段（从管理职能部门和事业部总经理），事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从盈利和长远发展的角度进行评估。

为了获得成功，事业部总经理必须改变他们先前的思考方式。在新的岗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等着他。对于那些只在一个部门工作过的人来说，事业部总经理岗位意味着以前从未接触过的新领域，因为突然之间他们将面对许多不熟悉的工作，承担前所未有的责任。他们不仅要学会管理不同的部门，而且需要熟练地与各方面的人员协同工作，敏锐地意识到各部门的利益点，并清楚、有效地与各方面人员沟通。更具挑战性的是，如何兼顾长远目标和近期目标，取得恰当的平衡。事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3-5年目标的实现。这种平衡持续困扰、考验着事业部总经理，要求他们投入更多的时间思考，并成为善于思考的领导者。他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。

注意：即使事业部总经理并不了解某些部门的工作，他们也必须学会获得各部门经理的信任、建议和反馈。

5、在领导力发展的第五阶段（从事业部总经理到集团高管），要求领导者在四项关键技能方面进一步提升。第一项技能是集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。第二项技能是培养事业部总经理。第三项技能是评估业务的投资组合策略。在这个工作范围很大的岗位上，集团高管不能再用专家的心态去工作，他们需要以更加开放和包容的眼光去看待各项工作。

6、在领导力发展的第六阶段（从集团高管到首席执行官）。转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。

首席执行官必须确认自己的角色和职责。作为一位组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。权衡取舍是CEO日常的功课，他们必须学会适应和掌握这门艺术。此外，敏锐地察觉并熟练地处理外部利益相关者关系、重大的外部变化以及积极主动地加以应对，变得越来越重要。

CEO必须具备重视外部关系的视角。CEO必须学会“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物，例如，如何更好的构思、开发、生产和销售客户真正需要的产品，而不是具体的产品开发细节。CEO必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，虽然知道他们中的某些人觊觎CEO的职务，却仍然重用他们。通过各种沟通方式激励全体员工，是CEO最重要的职责之一，也只有CEO才能做到。

每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。主要表现在以下三个方面：

1、领导技能——胜任新职务所需要的新能力。

2、时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。

3、工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。