你好呀，我是芃（péng）篙，一个相信思考和努力能够拿到结果的家伙。

工作中难免出现大大小小的各种意外，比如一个印象中很靠谱的同事，突然发现好像不少该知道的事情完全不知道；比如看起来很常规的操作，客户突然炸毛了；比如一个看起来稳稳当当的项目，突然说要延期了……这些意外都是从哪儿来的呢？是大家不靠谱？是客户太苛刻？是项目经理不负责任？

其实不一定，今天咱们聊一聊“想当然”这个现象。

01.我以为你“已读”了

“这个事情我在群里同步过啊，你还已读了。”

“我在分享汇报里讲过这个案例，你没看到么？”

“我跟你的TL说过这里有风险，他没有跟你说吗？”

第一种“想当然”现象叫做“我以为你‘已读’了“，里面进一步的隐藏假设是，你对这件事的认知，应该是跟我一致的。那么，现在发现你根本不知道这件事，或者对这件事的理解完全跟我的理解不同，就冲击了我对你的固有印象，形成了“Big surprise”。

其实这个问题不一定出在对方身上，更可能是出在“我”的身上。为什么呢？因为整个推导链路中充满了想当然。

第一层想当然，是通信软件上的“已读”，就代表真的读了。是这样吗？不一定，大概每个人都玩过几十个群都有消息，然后一个一个点过去，只要没发现有跟自己相关的，基本上都是一带而过的。那么反过来讲，我们发出的消息，也很大可能被别人这样对待。所以”已读“只能代表一个软件状态，不一定真的读过。

第二层想当然，是对方读了信息，就会有跟你完全一致的理解。是这样吗？也不一定。因为我们发出的信息，基本上都是从自己的视野整理出的，你所知道的基本信息，特别是潜在信息，对方不一定知道；你对这件事优先级的看法，对方不一定认可。那么，就可能导致，对方其实并不理解、也不认为它重要，所以印象不深或者传播链路中断都是正常的。

所以这个维度的想当然，其实是对信息差的不尊重。怎么解决？

精细化操作。如果事情真的很重要，那么不要群发。尽量私聊确认信息是否收到、理解是否一致。

放低预期。当一件旧事需要被重提，最好准备好资料重发一遍，在确保大家信息基本一致的前提下发起讨论。

核心是放弃想当然，一切从尽量消除信息差的前提下，继续下一步。

02.我以为这是一个需求

“这个明明是一个新需求啊，新需求开发需要成本，客户一定得付费呀！”

“客户认为这个是原来软件上没有做好兼容导致的BUG，他们不愿意付费，希望我们免费修复。”

第二种“想当然”现象叫做“我以为这是个XX”。这里的阻碍点在于想当然地认为对方也能理解“我”的思路，认可“我”的想法。深入思考一下，就会发现存在几个问题。

其一是视角问题。我们的视角在于业务研发，是一种技术视角。客户可能是不懂技术的，所以他无法理解什么是需求、什么是BUG。他只能看到软件不好用了，还得继续掏钱，这是视角上认知存在差距的地方。

其二是利益问题。客户或许根本不在乎什么是需求、什么是BUG。他只是不想再付钱，那么问题其实并不在于技术上的解释，而是业务上的博弈。

所以这个维度的想当然，其实是对认知差的不尊重。怎么解决？

尽量从客户能够理解的语言来描述版本边界，讲清楚需要付钱的理由。

跟销售、客户经理一道，不只是解决单个项目案例的问题，需要有长期的管理客户理解能力和认同的计划，并执行。用户习惯需要培养，客户也是一样。

从全局视野看到客户跟我们的利益关系，再来做项目交易博弈和决策

核心是不纠结于单边认知，兼容更多视角，在更多层次想解决办法。

03.我以为你也是这样想的

iOS研发：“我以为是默认使用新版本的交互啊。”

Android研发：“我以为是在新版本需要实现老版本的交互啊。”

在提测阶段发现这样的问题项目铁定是要延期了，如果是个客户付费项目，多半还要亏钱。因为无论是用新版本交互还是用老版本交付，最终都得有一边需要跟另一边对齐，需要再开发一遍。

第三种“想当然”现象叫做“我以为你跟我想的一样”，这是一个真实的两端APP研发项目的案例。为什么会发生这样的问题？是因为需求写得不够明确？是因为技术方案两边没有对齐？都不是，这些是规避这个问题的管控办法，并不是根本原因。

根本原因在于两个技术端的两个人，必然会有不同的思维逻辑，进而会有不同的软件开发策略。他们可能一个是毕业多年的老司机，一个是才入行没多久的小菜鸟；可能一个没接触过这样类型的项目，一个之前有过类似的项目经验。他们都很自信，也相信对方跟自己一样，但是最后翻车了。

所以这个维度的想当然，其实是对思维差的不尊重。怎么解决？

其实就是前面讲的表面原因，细化信息、加强沟通，并把这些制度化，就可以基本杜绝了。

越是想当然，越容易受到“大惊吓”。最好的方法是把事情做到前面，尽量避免想当然，尽量去有效的沟通、更多视角的影响、更制度化的执行，来把信息、认知和思维对在一个基准线上，这样就能更精准的拿到结果。

当然，如果“惊吓”已经发生，告诉自己由“大惊吓”导致的失望、后悔以及愤怒的情绪是没有必要的。找到解决问题的办法、衡量损失、复盘经历以及吸取教训，最大程度上避免同类的事情在组织中再次发生，才是正确的思路。