《超越曲棍球杆的战略》4:为什么大公司抓不住大趋势

任何公司遇到迫在眉睫的紧急危机，都能做到迅速集中资源解决问题。可是新趋势刚出来的时候往往一点都不紧急。

所谓战略意识就是时刻想想我是不是应该调整发展方向。

当你埋头苦干、以为日子就是这么一天天往前过的时候，新趋势的信号已经出现、甚至可能都非常明显。不往外看行吗？

量化的战略模型的10项指标中，最重要的一项就是你这个公司所处的行业。对个人也是一样，选择什么职业、能不能抓住机会改变职业，大概是你最重要的决定。

麦肯锡的资料库中，有117个公司曾经从利益分配曲线的中间位置跃迁到了顶层位置 —— 这117个公司中的85个，是因为行业的发展而跃迁的，是搭了行业的顺风车。数据库中还有201个公司是从中间层跌落到了底层，而它们之所以会跌落，其中157个是被自己所在的行业给拖累了。

所以选对行业实在是太重要了。

初创的小公司肯定要选一个最有活力的行业进入。但如果是一个很大的老牌公司，在自己行业里已经奋斗多年，是一个既得利益者，你让它转型就非常困难了。

经常说一句话叫“船小好调头”，那大船为什么就不好调头？

从大船的视角去看，一个新行业的兴起大概有四个阶段。

1.早期的神话

上世纪80年代末很多人看《电视报》。这并不是因为这个报纸里的文章有多好看，而是因为上面有电视节目表。

到90年代，很多人买报纸是为了看上面刊登的上市公司股价。在没有互联网的年代，想知道电视节目和股价，报纸是最好的渠道。

人们买报纸主要不是为了看记者们采写的新闻，而是把报纸当做获得专业信息的渠道 —— 这是媒体业的危险信号。

然而早在1964年，就有一个叫马歇尔·麦克卢汉（Marshall McLuhan）的媒体理论家注意到了。他说现在人们看报纸主要看的是分类广告和股市价格 —— 这对报纸业可不是什么好事儿。

分类广告和股价都不是报社生产的信息，你报纸只是刊登这些信息而已。麦克卢汉说，如果人们有另外一个渠道能更方便地获得这些信息，那谁还会买报纸呢？

报纸的核心竞争力，居然不是报社的核心能力。这难道还不危险吗？当然，话是这么说，时至今日仍然有很多报纸是靠分类广告养活的。

但是有些神人，却能很早就采取行动。

早在1999年，挪威一个叫施布特（Schibsted）的媒体集团就做了一个重要的决定：把分类广告全部免费放在网上。

施布特的决策逻辑是，当时整个欧洲的互联网分类广告流量都很低，这是一个重大空白，我们填补这个空白就能获得巨大流量。至于流量能干什么、怎么挣钱，我们暂时还不知道。……结果到今天，施布特80%的收入是来自互联网分类广告。

这么早就能看出趋势并且做出大动作转型的，简直是凤毛麟角。

一个例子。

上世纪90年代，荷兰皇家飞利浦公司旗下有个著名的唱片公司叫宝丽金（PolyGram），拥有当时最牛的几支乐队。当时皇家飞利浦的 CEO 叫科尔·布恩斯塔（Cor Boonstra），他注意到一个现象。

他发现 CD 刻录机开始普及了，很多人直接复刻音乐光盘。布恩斯塔觉得这是个重大威胁，盗版这么容易，卖 CD 唱片会很难赚钱。但是布恩斯塔想的不是怎么加大力度打击盗版。

1998年，布恩斯塔飞到纽约就把宝丽金唱片公司卖给了美国人，而且卖出了106亿美元的天价。

而那一年，是全美国 CD 销量最高的一年。

布恩斯塔卖宝丽金，是卖在了最高点。当时可是1998年啊，那时候还没有什么互联网音乐，甚至都没有mp3这种音乐形式！谁都想不到唱片公司的苦日子还在后面……这就叫神来之笔。

这两个故事绝对不具备一般性。新趋势刚刚出来的阶段，传统公司根本就感受不到任何影响。生意照常做，而且像宝丽金还处在历史最好的时刻！没有多少人能在这个时候考虑转型。

2.改变已经发生

在第二个阶段，趋势已经清楚了，人们已经知道新玩法肯定要做大 —— 但是旧的玩法还能挣钱。在这个阶段，传统公司仍然傲慢，并不羡慕什么新行业。

比如美国在2000年的时候，互联网已经普及，出现了 Craigslist 这样的分类广告网站，但是报纸业没有什么紧迫感。报纸的广告收入好像也没减少，而互联网公司也不怎么挣钱。

这时候要转型，会面临重重的困难。

Netflix 是现在最大的流媒体公司，它正在挑战整个电影行业。但 Netflix 本来的业务是在网上出租 DVD。2011年，Netflix 决定转型做流媒体 —— 而这个决策，居然让公司股价下跌了80%！

你战略眼光高，你想得远，别人就算能理解你的思路，也未必支持你的行动。

比尔·盖茨有个习惯，他每隔一段时间就会弄个“闭关修炼” —— 放个假，专门读书和思考。1995年盖茨就闭关了一个星期思考战略，出关发布了《互联网备忘录》。这个文献，改变了微软的方向。微软砍掉了一些项目，把资源集中起来开发互联网应用，取得成功。

但是对大多数公司来说，局面跟第一阶段好像差不多。公司成熟以后想的往往不是有什么新的玩法可以搞，而是怎么提高现有的挣钱业务的效率。成熟公司关心的是怎么降低成本、怎么扩大核心业务的市场份额，它们很少想转型。

3.不可避免的转变

到第三阶段，新模式已经被证明是更好的，传统公司理性的选择是必须转型。这就要求公司采用激进的方法，把资源投入到新的方向上去。

可是即便到了这个地步，转型仍然很难。你要面临非常大的公司内部压力。

资源只有这么多，如果投到新方向上去，原来最挣钱的核心业务就必然会受到伤害。而与此同时，来自外界新方向的竞争已经伤害了你的核心业务，核心业务是正想要更多的资源。这就出现了矛盾。

公司管理层很难下决心，董事会更是根本不愿意改变。董事会想的是稳定地挣钱，以前核心业务搞得很好，现在还在挣钱，为啥要做那么大的动作呢？

比如亚洲有个制造业的公司，看到趋势了，想要进军绿色能源，就准备指派一个人去负责这个新业务 —— 结果高管中竟然没有一个人愿意带队去创业。还有一家澳大利亚的银行想要进军印度尼西亚，因为当时印尼的消费增长非常快，是一个很好的新兴市场。结果也是高管没有一个人愿意去印尼开拓新业务。这些项目最后都不了了之，干脆就取消了。

高管都是核心业务的既得利益者，出去搞新业务非常冒险，不愿意走是可以理解的。可是这时候再不动作，就已经晚了。

4.适应新模式

到第四阶段，旧模式已经不行了。那些没有转型的公司，比如柯达，想转型已经来不及，直接退出是唯一的办法。

但即使是前面已经采取动作的公司，在这个阶段也面对一个重要问题，那就是公司的核心资源仍然在新旧业务之间摇摆，新旧两个模式在公司内部竞争。就好比腾讯已经推出了微信，而微信抢占用户抢的是……腾讯家QQ的。

这时候不行的公司已经是真的不行了。有些公司对旧业务过分迷恋，拒绝转型。有的公司还对旧有的挣钱模式有一种宗教般的情感，说我们公司就是这么挣钱的、我要不这么做我还是我吗？那它就只能前往利益分布曲线的底层。

由此得到

任何公司遇到迫在眉睫的紧急危机，都能做到迅速集中资源解决问题。可是新趋势刚出来的时候往往一点都不紧急。风起于青萍之末，早期的信号一点都不明显，仿佛一切都很慢。

个人见微知著也许可能，想要说服一个公司抓住趋势可就太难了。人是社会的动物，战略有个社会性，大公司利益盘根错节，就算知道趋势在哪，也很难做到。

所以转型有个时机问题。早反应风险大、对高管的要求也更高，可是不反应风险更大。也许最好的时机，就是在你不得不反应之前，做出反应。

大船之所以不好调头，不是因为公司老了、管理层都无能、员工太多指挥不动 —— 而是因为公司的核心业务是个既得利益，转型会跟这个利益发生冲突。归根到底就是一句话 ——

我日子过得好好的为什么要改变？

这些给我们最大的提醒，就是一定要有战略意识。所谓战略意识就是时刻想想我是不是应该调整发展方向。

当你埋头苦干、以为日子就是这么一天天往前过的时候，新趋势的信号已经出现、甚至可能都非常明显。不往外看行吗？

现在回顾历史，我们都觉得当时的人不转型实在太愚蠢了。可是在历史现场的当事人看来，转型的阻力太大。那怎么做出大动作呢？

《超越曲棍球杆的战略》5:到底什么叫“集中力量办大事”

所谓战略，就是选择方向，集中力量，做几件能让你在利益分配曲线上有一个更好的位置的，大事。

要点在于：

第一，必须要有选择和放弃；

第二，战略目标都是跟别人比出来的，不是算你自己投入了多少绝对资源。

战略的心理问题。

在当今世界“精英”略带贬义，让人想到那些脱离群众、可能还比较自私的人。但群众之所以一直是群众，可能也是有原因的。比如说，考虑战略的时候，你得克服两个群众式的心理障碍。

一个障碍是人们总觉得做大动作是比较危险的，安全的做法是不做动作。另一个障碍是集中在一个方向做事是比较冒险的，最好在各个方向上和稀泥。

合在一起，就是普通人做事，总想在时间和空间上都更平稳、更周全一些。

但是至少从麦肯锡这份研究报告来说，好战略应该走极端。

1.多“大”才叫“大”动作

战略模型公司能做的事，一共是五个动作：循序渐进的并购、动态的资源分配、资本花费、提高生产率、产品创新，这五个动作加起来对成败的影响达到45%。

你跟任何一个 CEO 说公司应该做这几个动作，他一定会回答说我们公司一直都在做这些动作。谁不知道要提高生产率？哪个公司不花钱能行？开发新产品、部门调整、并购这些事儿我们也都搞过啊。但是做动作不叫战略，战略是做大动作。

麦肯锡这几位研究者的经验是，CEO 们通常都低估了到底什么叫“大”。

以前汽车行业一个新车型的生命周期是十二年 —— 但是现在，新车型寿命已经到了五年甚至更短，你得不断推出新车型。这是汽车业的巨大进步！好，那假设你们公司就是做汽车的，你们做到了快速推出新车型，那你应该为这个成就感到欣喜吗？

当然不能。因为别人也都做到了。市场竞争就是这样，跟上队伍不算厉害甚至都不算动作 —— 你得领先，才叫做大动作。

要想达到麦肯锡模型的门槛，比如说为了把投资力度排在前20%，那么如果市场上排在中间的公司投入1亿美元，你必须得投入1.7亿美元才行。

花这么大一笔钱所有人都会有点忐忑不安。做大动作，是不是特别冒险呢？

2.大动作比不动作安全

数据分析显示，做大动作不但没有增加公司的风险，反而还降低了风险。

标准还是这个动作会让你在利润分布曲线上怎么移动。五个动作中的三个，并购、提高生产率和产品创新，都不但增加了你在曲线上上行的概率，而且减少了下行的概率。也就是说做这三件事不但有好处而且没有坏处。

产品创新和提高生产率肯定是好事，但并购的争议比较大。以前有研究说，哪个公司一宣布要并购，它股价就会下跌！还有像以前雅虎女 CEO 玛丽莎·梅耶尔特别喜欢收购公司，最后雅虎也不成功。但是麦肯锡这几位作者说，在十年这种长期的尺度上看，并购绝对是好事儿。并购增加了公司的能力，是积极进取的姿态。

资源重组这个动作会略微增加下行的概率。这是因为你可能会对趋势判断错误，你可能会把资源集中到错误的方向上去。但是资源重组这个动作同时又能把你进入利润曲线头部区域的概率增加一倍！也就是说，资源重组的确是一个有点冒进的动作，它既增加了上行的概率，也增加了下行的概率 —— 但是请注意，二者是不对称的：上行远远大于下行。

资本支出是唯一一个风险对称的动作，上行概率和下行概率都增加了，而且幅度一样。这是因为资本支出相当于一个放大器，它本身并没有方向，它是配合别的动作。方向对了，多花钱获得的好处就更大；方向不对，多花钱导致的风险也更大。

那么总体来说，这五个动作肯定是做了比不做好。

3.大动作的回报

下面这张图是麦肯锡数据库中的公司做大动作的情况 ——

真正做了大动作的公司并不多，尤其是处在利润分布曲线中部的公司很不愿意做。有39%的中部公司一个大动作都没做，38%的公司只做了一个大动作。

但是每多做一个大动作，跃迁到利润曲线头部的概率都能大大增加。一个平庸公司跃迁到头部的概率只有8%，但是如果它做一两个大动作，跃迁概率就增加到17%。做三个大动作概率就增加到40%。

数据库中有60个公司做了4到5个大动作。这60个公司的结果是其中40个公司位置上升了，20个公司位置没变，但是也没有下降。

这是一个非常鼓舞人心的结果。做4、5个大动作肯定能确保安全。这还不算，60个公司里有两个公司从中部跃迁到了头部，而还有22个公司，则是从亏损的底层一下子就上升到了头部！

事实上，CEO 不论是为了公司业绩还是为了保住自己的位置，都应该做大动作。现在 CEO 是个高危职业，股东越来越没有耐心，业绩一不行马上就得下台。但是统计表明，如果 CEO 在任职第一年就做一个大动作，比如把公司50%的资源重组 —— 那么他的任期将会超出平均水平。

所以做大动作是最安全、也是最有利的战略选择。

4.找到你的曲棍球杆

大多数部门给你承诺的曲棍球杆式前景的项目都不好使，但是归根结底，公司成长靠的恰恰是曲棍球杆项目。

统计显示，几乎所有公司在利润曲线上的跃迁都是因为有曲棍球杆项目，而其中2/3的公司，更是因为一个曲棍球杆项目就上去了。

比如现在微软的 CEO 萨提亚·纳德拉（Satya Nadella），就是因为从2011年负责微软的云服务，大获成功，因为这个曲棍球杆的功劳而在2014年被任命为 CEO。

所以问题不是没有曲棍球杆，而在于你能不能识别真正的曲棍球杆，然后能不能给足资源。

公司的事情往往是找到方向容易，给足资源难。曲棍球杆项目要求前期投入大量资源，开始一两年都是亏损的，那么就算 CEO 想干，CFO 也不乐意。CFO 会说咱们为什么要这么花钱，是不是用个更温和的方法，少投点先意思意思，这样报表也好看。结果就是再好的项目都得不到足够的支持。

所以说人性的障碍，真是战略的敌人啊。

总结一句话，什么叫战略呢？

所谓战略，就是选择方向，集中力量，做几件能让你在利益分配曲线上有一个更好的位置的，大事。

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“集中力量办大事”，一般人都理解错了。

很多人以为所谓集中力量办大事就是我们中国有制度优势，人多，人心齐，一切行动听指挥，人多力量大就能办成大事。

但是你从战略角度考虑，集中力量的本质，其实是有选择的投入，也可以说是有选择的放弃。在这个方向上集中力量，就意味着要放弃那个方向。

比如中国军工过去几十年的发展就是集中力量办大事。1998年美国轰炸了中国大使馆，中国意识到我们的军工太落后了。可是美国那么强，你想短时间全面追赶是不可能的，所以中国提出的策略就是要搞“杀手锏”项目。

杀手锏的本质是专门练几个绝招。你会的我不都会，但是我这几个绝招足以给你带来严重伤害。有这几个绝招在手里，我就有了底气，我就能确保安全。

面对门门都是90分的对手，如果你均匀用力，门门都是45分，你不构成威胁。但是如果你集中力量弄一门95分，你就一定有一席之地。

集中力量办大事的精髓所在，是选择一个战略方向，把有限的力量集中在这个方向上去谋求突破。

能选对方向，能调动资源，才叫有战略能力 —— 否则四平八稳什么都做，那叫过日子。

有一个新闻热点是一位北大毕业的刘女士，晒出了她小孩的课外活动日程表。孩子才九岁，但是根据这张表，每天要学习18个小时 ——

舆论认为孩子负担太重童年不幸福，刘女士认为就应该从小严格要求 —— 这些讨论根本没抓住重点。

这个课表的真正问题在于，刘女士根本不懂战略。战略得寻找一两个曲棍球杆项目集中投入资源，而刘女士给孩子安排的课外活动包括读古文、钢琴、书法、围棋、奥数、跆拳道、游泳、英语和拉丁舞一共九项，以及每天必须收看《新闻联播》。

人的确应该全面发展，但学校正规教育已经安排了全面发展，课外活动得致力于优先发展。什么都重要就等于什么都不重要，什么都有就等于什么都没有。在各个方向同时努力，就等于没有努力。

所以这位家长并不是在培养一个出类拔萃的孩子 —— 她只是担心得到一个落后的孩子。她充满焦虑，生怕孩子在任何一个方向掉队。

有战略思维的家长会怎么做呢？你应该根据孩子的爱好和未来的趋势，精心选择一个方向、让孩子练到前1%的水平。或者你也可以像斯科特·亚当斯说的那样，选择两三个方向、让孩子练到前25%的水平。

要点在于第一，必须要有选择和放弃；第二，战略目标都是跟别人比出来的，不是算你自己投入了多少绝对资源。

这个例子也能让我们体会，真实的战略要克服多大的心理障碍：刘女士什么都不敢放弃，你敢吗？