最终让我们在这个世界留下痕迹的，是对世界善意和行动
遇到新情况，自己不行就承认不行，从零开始好好学
成长的第一步，就是诚实的面对自己感受到的困难，不管别人怎么看，对自己来说如果是挑战，就从接受自己的“不行”“不会“不能”开始，不要试图装作云谈风轻。诚实是面对困境的正真“捷径”
看到别人做了优秀的工作，哪怕是很小的一件事，也不要吝啬赞许和鼓励
真正的聪明人并不是会挑毛病，而是会找解决方案
做事时，你不是乘客，也不是副驾驶，你要做那个坐在驾驶座上的人。
真实的人生，以及职业和事业的发展，都不是线性的。它们有停顿，有曲折，也有跃迁。在这下面其实有一条隐形的道路，这条隐形道路的主线，是我们对自我和世界的认知。所以从这个角度讲，人生最重要的是真实丰富的经历和思考。因此，我们在做选择时，一个重要的原则就是这个选择会不会扩大视野，加深认知，如果是，就选择这条路。明确了这条内在的隐形道路，我们就知道外在的快和慢其实都是暂时的
唯一能让你坚持的东西成为现实的方法，就是你自己当领导
→ 放弃“皇冠思维”。被“上面”看到是一个抽象的概念，而且不切实际。现实是每个人都很忙，尤其是高层领导，不一定看得到你。所以我们做了事情，要主动说出去，有一说一，不卑不亢，这也是工作该尽的职责。
→ 放弃羞耻感。晋升是为了有更大的影响力，不是为了个人名利，个人只是做成事的一个工具。如果事情是对的，能做好，那自己的姿势好不好看并不重要。事实是，除了你自己，没有人那么在意你的姿势好不好看。
→ 争取支持也是做事。所有职场环境里都有复杂组织，复杂组织的信息流通往往并不高效、顺畅。所以在做具体业务之外，争取更多领导和同事的理解和支持，不是额外的动作，而是做事的一部分。
真正的成长都来自看到和面对自己内在的困境。没有什么是天经地义的，很多“天经地义”的限制都来自我们的内心而已。
只有能接纳自我的人，才能真正地从内而外领导自我，从而做出卓越的成就，吸引真正意义上的追随者，成为外在的“领导”。
职业经历分为四个阶段：
→ 第一个阶段是Do（做事），“做事”的时候，关键是学会怎样把工作做好——需要能力、投入和责任心。在这个过程中，我们塑造着自信，像当年作为职场新人的我。
→ 第二个阶段是Build（建造），从“建造”开始，就进入了世俗意义上的“领导”阶段。
“建造”需要的是想象力、创造力、执行力。这个阶段不仅需要责任心和投入，更重要的是使愿景清晰，有担当和勇气，这是我们在职场有了自信和认可，开始独立负责项目、带团队的阶段。
→ 第三个阶段是Coach（教练），“教练”这个阶段，需要我们做一个很重要的转变，就是少说、多听。从自己冲在前面到有意识地支持和培养周围的人。
第四个阶段——Inspire（激发），“激发”和引领，似乎是一个在前面摇旗呐喊的领导者的形象，其实真正有效的激励并不是豪言壮语，而是你真实的选择和言行。这时候，我们不仅会影响身边人，还会影响看似与我们无关的人。
如何当好领导，当领导的三个坑
第一个坑：不知道“领导”到底应该干什么。
做领导，不是继续在“做事”层面做贡献，而是做不一样的事。
为团队搞定难搞的客户，减轻团队工作阻力；为团队获取更多资源…
第二个坑：领导阶段就应该受苦
如果你觉得这两年会这么痛苦地过，那你痛苦就是活该。在任何阶段，都不要把主动权交出去——不管是交给一个职位、一个人，还是一个阶段。在任何阶段，我们都有自己如何度过的主动权，哪怕看上去有很多限制，我们还是有做决定的空间，不要轻易放弃。如果放弃了，反而是没有可能成功的。
第三个坑：觉得领导是一个职位
不要觉得有头衔就是领导。最终能证明实力的，永远是自己的真实水平。
学会当领导的三条“捷径”：犯错、砸墙、当坏人
好领导有如下三个特质。
对事：有方向感，能选对路；
而选对是从选错开始的
相比职场“坏人”，我更怕“老好人”领导，因为他们言之无物，没方向，经常以“民主”为名，靠团队提供方向。
方向感从哪里来？我们普通人怎么变成有方向感的人？我总结出3个方法。
→ 多观察，多提问。关注领导什么时候做了什么决定，依据是什么。如果看不出门道，那就问，问几次就明白了。这里最忌讳的是猜，然后根据办公室谣言和蛛丝马迹自圆其说，这样不仅没有学到精髓，还可能误入歧途。
→ 多实践，多犯错。
我们的经验和判断力是在一次次经验和错误中积累和提升的，没有捷径可以走。
我工作的这些年里有过无数次尴尬的无知，和很多不知道如何着手应对的问题。每一次的出路都是去做，出了错，就反思和总结，不断改进，方向感因此慢慢形成了。
→ 多琢磨，多思考。
很多人会迷失在忙碌里，觉得自己出了苦力，就会有回报。真正优秀的人，是不停地深入思考的人。相比身体的忙碌，更重要的是勤于思考。对重要的问题，早思考、早讨论，早在核心假设和核心问题上形成观点。这时候花1个小时，比后来走错方向之后花10个小时应对都有效。
对组织：会“砸墙”；创造环境和条件
好领导需要看到“围墙”在哪里，包括组织内外部的墙，且能够“砸墙”，还要能建造。因为每个人，即便是最高位置的人，能力和能量都是有限的。所以领导力的精髓是为团队的成功创造环境和条件。
“墙”大多是因为组织结构制造了障碍，很多事推进起来低效是因为资源遭到了低效分割。
如何做一个“砸墙者”，我有几条经验。
从人开始。要意识到，不管多么吓人的头衔，拥有它的都是真实的人，认识他们，了解他们的视角，聊聊天，从他们的角度看这堵“墙”。
共赢。我的成功不意味着你的失败，不必零和。“砸了墙”不仅能帮助我，也能帮助你。
找到“发力点”。知道组织的内在结构以及“发力点”在哪里。谁是决定者，谁是参谋，我们需要去影响谁。
会讲故事。有时候有“墙”存在，是因为别人不知道你要做什么事。所以把故事讲好，要做什么、为什么、怎么做，讲通这些，“墙”就不攻自破了。
“砸墙”之后如何建造呢？有两条经验。创造坦诚的文化。其实对个人也好，组织也好，最大的成本是不信任带来的各种内耗和管理成本。所以从自己做起，言而有信，有意见就当面谈，创造一个以信任为基础的组织环境。
建匝道。只有方向感还不够，要自己先建匝道。如果要写邮件，你就先写一封，定个调子。如果要做某个分析，你就给个例子。如果要和新的外部机构开会，你就先约见对方，记得带团队一起。在优秀组织里，大家的学习能力都是很强的，但是认为定一个方向就让团队自己快跑是幼稚的，好领导会把匝道建好。
对人：勇当“坏人”；接地气
→ 当团队遇到挑战的时候，你当那个堵枪眼儿的。
→ 团队内部有分歧的时候，做那个“坏人”。
其实团队内部产生分歧，往往不是有的人对、有的人错，而是大家看到的情况不一样，所以有不一样的结论或感受。这时候，领导首先不能清高，觉得自己拍板就行，而是要真正了解情况，再做决定。做决定依据的不是个人好恶，而是组织的发展方向。
“接地气”有三重意思。
→ 你可以不做具体工作，但要知道“民间疾苦
→ 愿意同甘共苦。
→ 有“生活能力”。不管头衔多大，别成为这种脚不沾地的人。
成为高层，学会“敞开”这门艺术
敞开和防御状态最大的不同，就是承认有些事我不懂、不知道、没想明白。
能看到真正的底层问题并聚焦于此，做有效的讨论和决定，需要人处于“敞开”的状态。这个“敞开”的实质，就是从说到听。
说的状态往往是防御性的，是证明“我行”的状态，非常以自我为中心，其实也带有隐形的进攻性。因此，别人只能挑战你：你表现得这么厉害，那我就试试你到底有多厉害。我们需要调整状态到“我就是想知道你的问题和困难是什么，以及为什么会出现，我怎么才能帮到你”。这和“我知不知道、厉不厉害”没关系。
一旦我们调整到“敞开”倾听的状态，就会发现对方也是“敞开”的，你可以听到他们真正的想法和真正的困扰。
在“人”的层面，“敞开”才可能有联结，有联结才可能有信任，有信任才可能有“事”的层面的变化。
承认“我也不知道”，再进一步敞开，可以通过分享自己的痛苦和纠结与对方产生联结。其实，当我们分享自己“弱”和“不堪”的体验时，就是给对方一个张开双臂的邀请，对方会意识到他也可以对你这么做。事情的层面才能往更深处推进。
一个重要的成长就是意识到别人说的话都是他们内心的投射而已，和你并没有关系。我们需要做的，不是见什么吸什么的海绵，而是一面镜子，将投给你的评判反射回去。
做镜子的这个转变也是成为“教练”的核心能力。一方面需要我们自己内心清明，可以关注周围人的底层心理状态；另一方面，是相信对方可以凭借自身的力量去他应该去的地方。要想做到这一点，可以借助一个重要的工具，不是给答案，而是问问题。
在这里有两个原则，一是带着善意，放下评判，以无限可能的眼光看眼前的人；二是不要急于给出自己的方法和答案。相信每个人只要愿意向内看，都有能力找到前进的路径。你只需要做一个能展开对话的伙伴
一切学习能力的基础是专注力；专注力的前提是平和；平和的前提是有安全感。这是一个闭环。
们教育孩子不是为了让他适应社会，是为了创造，让这个世界变得更好，不是吗？否则带他来人间一趟，有什么意义呢？这就变得更深刻了，带孩子来人间一回不是让她痛苦地去适应，而是乐在其中地去改造！
这个世界不是淘汰制的，而是成全的，世界是多样的，每一个孩子都会因为他是他而在这个世界创造独一无二的价值。接纳自己，也接纳他人，这时候对世界的假设就会从残酷的竞争变成温暖的花园。
一切学习能力的基础是平和与专注力。平和的根本是知道自己被无条件地接纳和爱着。所以，如果我们做到了这些根本，孩子在世俗世界里需要做的事情就不难。就好像我们如果希望种子能发芽生枝，开出美丽的花，需要做的不是研究花有几片花瓣，需要怎样组合在一起才能成为一朵花，而是照顾好种子，浇水施肥。做到这些，花自然会美丽开放。
