科技公司HC与人力成本预算是业务运营计划流程的一部分，这体现了科技公司“业务计划为先”的理念，即HC和人力成本等资源投入与业务运营计划中的关键输入指标、举措、团队目标有非常紧密的链接。在预算确定后，会持续在招聘、人才盘点、晋升等重要的管理活动中产生影响，同时申请额外的预算也是一个“非常严格的过程”。访谈中Colin和Bill提到，“科技公司非常关心利润，CEO和CFO必须有一个强有力的流程来控制和管理成本。这个流程对我们来说效果很好，就像科技公司的大多数流程一样，我们设计它是为了实现特定的业务结果。让管理者的管理变得更容易或赋予更多的自由决策权并不是我们寻求实现的业务目标或结果。”

1.  科技公司HC与人力成本预算流程

科技公司的HC与人力成本预算流程是运营计划流程的重要组成部分，每一个阶段都有关键产出并成为下一个阶段的指引和输入，环环相扣。

1)  高阶指引阶段

运营计划启动时，CEO和CFO先单独讨论形成“Investment envelope”，颗粒度会细化到公司重要的业务。具体内容包括就公司未来要实现的自由现金流而言，该业务明年会增加多少固定成本，同时计划能够有多少投入等。“Investment envelope”里也会考虑一些新业务需要新投入多少人，但可能在明年不会有相应财务回报。“Investment envelope”有时也会明确在某些业务层面不新增HC，这些业务会减少一些要做的事情，并把这些资源投入到其他新的领域。“Investment envelope”确定后，会先在管理层会议上进行讨论，再形成高阶指引发送给各业务。一般而言，高阶指引中会有关于HC与人力成本的具体描述，例如：

“这会是一个比过去几年投入增长放慢的周期，固定成本和fixed HC[1]的涨幅应该是他所支持地区收入增幅的一半。”

“今年的指引是要保持HC不变，worldwide consumer层面给我们的指引是为了落地运营计划1中新的关键举措，我们要重新梳理原有工作的优先级，这意味着我们要停止做一些其他的事情。”

管理者收到高阶指引后，通常会严格遵守高阶指引的要求。Colin和Bill在访谈中提到，“公司高阶指引中关于HC与人力成本的说明是比较清晰且明确的，业务在规划时也需要与高阶指引目标保持一致，除非有很好的理由能解释为什么不能保持一致”。另外，部分高层管理者会向下拆解形成进一步指引，更细致的指导自己的下属去做运营计划。对于同时负责多个业务的管理者而言，他有一定灵活度去考虑在不同业务间如何分配资源，但最终也需要确保自己所负责的多个业务整体上是符合高阶指引要求的。

2)  运营计划1阶段

在科技公司，业务主管是HC与人力成本预算的第一责任人，财务BP是整个预算流程的主导方，推进预算流程，HR会负责具体HC规划和人力成本的测算。在形成HC与人力成本预算的过程中，科技公司有一些关键的做法：

a) 尽可能详细的去收集信息。在信息收集模板上，会综合考虑财务、HR做预算和数据分析的要求。模板会包含该HC对应的序列、职级、数量、组织、成本中心、所属国家和HC phasing等信息。

b) 把HC分为fixed HC和variable

HC，采取不同的测算方式。财务会将HC分为fixed HC和variable HC，两者管理方式差异较大。variable HC往往会建立预测模型，基于业务量进行预测，预测过程中对会要求逐年提升人效。fix HC的规划则需要业务和HR结合业务举措和管理经验来规划（部分测算方法见附录2）。

c) 业务举措（initiatives）与HC资源投入一一匹配。在运营计划1的文档模板中（附录3），业务举措及该举措所需的HC会展示在同一张表格中，方便管理者讨论时能知道为了实现该举措需要投入多少HC资源。

3)管理层 review阶段

在管理层 review过程中，除了讨论各业务的规划，也会讨论相关资源的投入情况。当讨论完运营计划中的举措（initiatives）后，通常会接着讨论资源的最佳配置是怎样的。在这个讨论环节往往管理层会问一下关于资源投入的问题，并会给到业务一些如何分配资源的建议或是直接决策。特别是业务想要额外新增的预算，会在管理层 review中被重点讨论，业务的运营计划中往往会详细描述他们计划如何使用这笔预算。在这个讨论环节中管理层经常会问到如下问题：

“你说这个举措需要500人，为什么需要这个数量？”

“你说需要500人，你计划怎么组织？谁来领导这个项目？”

“这是个好主意，但你需要想办法用更少的资源、更聪明、更有效的方式来做这件事，目前的方式使用了太多资源。”

“你会做些什么来提高你的生产效率，降低固定成本和变动成本占收入的比重？”

“你要完成运营计划中计划的事情依赖于哪些其他团队？他们支持你的资源从哪里来？（How are they being funded?）”

“今年你的业务有哪些意料之外的成功？由这些意料之外的成功，你逐步发展出了哪些具体的举措和项目？你如何在这些方面加大投入？”

4)  运营计划2 阶段

管理层 review之后，结合年末的实际经营情况，管理层成员会自上而下的给业务一些关于预算的具体反馈。例如，“你所在业务的预算可以维持，或者你需要把预算降到xxx，或者你可以额外获得xxx，你可以把你建议的3项额外的举措加到你的计划中等”。业务在接受到反馈后，一般需要写一份精简的文档（1-2页），列出包括举措、收入、HC、财务预算（含人力成本）等各方面信息的最终计划，并在公司层面统一汇总，与董事会达成一致。

2.  运营计划结束后，新增HC与人力成本预算需要经过非常严格的审批。

为了申请新的预算，业务负责人需要写一份PR/FAQ，向管理层证明该方向值得投入。如果计划获得批准，业务负责人会在自己团队的预算内重新做资源分配。如果很难实现，则上升至他的上级（一般为管理层成员）层面考虑是否能在更大业务范围内重新分配资源。如果需要公司额外投入资源，需要在管理层或CEO/CFO层面讨论并确认。科技公司希望管理者不断思考用现有人员创造性的完成更多的工作，而不是增加额外的人员。因此管理层成员常问的问题是：“你怎么能用现有的资源去实现它？为了腾出资源来完成这个事情，你当前应该停止做什么？”

访谈者表示“科技公司对此刻意设置了一个非常艰难的过程，且默认从业务运营计划2预算里进行划拨”。“管理者会尝试申请新的资源，但往往现实是不会得到批准，而是在下一个运营计划周期的时候再提出申请。”

3.  新业务的HC与人力成本预算通常会预估一个大的预算来管理，过程中仍然会严格管理。

访谈者提到，“新业务的HC与人力成本很难精确的测算，所以通常会在预算中确定一个大的数字，例如HC总数xx个或人力成本xx亿。这个数字会参照科技公司内部已有相关业务或跨区域类似业务的历史情况来确定”，“因为新业务的HC与人力成本测算很难精确，所以对于新业务而言会允许其在实际过程中跟预算有偏差，但即便是新业务出现偏差后，也会及时作出调整，并且调整预算也需要同样严格的审批。”

4.  管理者基于月度/季度机制review HC与人力成本的使用，并基于HC的预实情况调节招聘。

管理者在日常能看到HC与人力成本的信息，会月度/季度review HC与人力成本的使用情况。访谈中Colin、Bill和Dave均提到，“对于业务部门或大型运营部门，负责人和相关财务人员会每月review业务部门的损益表，这其中HC是主要的成本因素。Review过程中管理者会关注团队目前的HC情况、未来按月/按季度将要使用的实际HC计划的信息，并关注当前的招聘节奏（避免招聘速度过快或过慢）”，“一旦发现HC或人力成本使用情况超出计划，会讨论在接下来两个月需要采取什么行动回归正轨或维持我们的成本。如果（实际使用情况）低于预算，我们可能会新开启一些招聘职位，如果高于预算，可能会暂停团队空缺岗位的招聘。”

在科技公司的招聘环节上，发布招聘需求要与HC规划的信息（职级、序列等）完全对应且需要经过财务BP审批，以保障财务BP能随时掌握和有效控制人力成本的实际发生情况。在offer环节，对于超range这类特殊offer一般需要薪酬、隔级主管的审批(有些业务的HRBP需要审批，有些业务HRBP仅抄送知悉)，以确保HC不超的情况成本可控。

5.  科技公司通过职级标准和Staffing model去规划HC的职级

在1998年甚至更早的时间，科技公司就开始在HC规划中去规划HC的职级。Colin在访谈中提到，“HC规划到职级可以更好地衔接后续招聘、面试安排等，同时可以更准确的预测成本。不会出现预计想招10个人，但是人力成本要高50%的情况。”随着科技公司的业务体量逐步增大，且部分业务每年新增的fix HC数量较少。科技公司在部分业务和地区简化了这一做法，即在规划职级时，只重点讨论和规划L7及以上的HC预算，L4-L6的HC会作为一个整体去关注总数量，而不再规划每个职级的数量。

在HC的职级规划中，主要参考了科技公司的职级标准。当明确了业务举措后，结合职级标准，就能规划出完成这项工作的HC职级。同时访谈者提到，在运营和客服的团队中会逐步形成staffing model，即在一个标准化的组织中，会明确不同职级的人才结构。例如，“以当时科技公司中国仓为例（约2017年前后），每XX个一线员工需要配一个小组长，每XX个小组长会配1个仓经理，这样能大致出来每个仓的人员序列配比。与此同时还会基于仓的业务吞吐量大小来决定经理的职级。比如标配仓的经理是L4，但对于超大型仓可能就需要更高一些的职级”。

6.  科技公司的外包员工主要满足临时性业务高峰需求，同时会规定使用外包的比例

在科技公司外包员工主要用于满足临时地、阶段性的需求，他们认为如果需要长期使用，为什么不全职雇佣这些员工。访谈者提到，“贝佐斯认为当你开始长期依赖外包而不是自身的能力时，会受限于外包公司”，同时“在美国有法律来阻止人们长期从事外包工作。企业若让某人外包工作超过12个月，可能会带来法律纠纷”。在科技公司内部，确定是否使用外包，重点考虑这个领域的能力是否需要科技公司自己建立，例如部分payroll和背景调查的工作会完全委托第三方公司完成。在技术、物流和客户服务等团队，会使用外包来支撑业务高峰期。当项目需要额外的研发人员，会短暂地使用技术岗位的外包；物流团队一般会选择80%的正式员工，20%外包员工；客服团队外包的比例不超过50%。科技公司认为如果外包率超过50%，公司会渐渐失去对客户和运营流程的理解，外包商会成为运营流程专家，而科技公司不希望外包商比他们更了解自己的业务。

相比于正式员工，外包的HC与人力成本预算申请更容易得到审批。这个流程同样在运营计划中，当运营计划中的外包预算被批准后，财务每月会去review实际花费的成本。