一、 经典岗位价值评估（简称岗评）方法
1.经典岗评的两类方法
经典岗评工具基本上是从岗位需要的输入Input（指岗位需要的知识技能等）、过程Process（一般包括处理问题的复杂度，模糊度，沟通要求等）、输出Output（岗位的影响范围和影响程度）三个大方向评估岗位价值，即经典“IPO理论”。
整体来看，市面上几家咨询公司（韦莱韬悦WTW、合益Hay、怡安翰威特Aon Hewitt、美世Mercer）的经典岗评工具，通常分为两大类：
第一类：基于较细颗粒度职级的岗评工具（Grade-Based），一般适用于职级数量较多，相对稳定[注1]的环境。
[注1]：这里的稳定通常意味着岗位责任相对明确固定，对价值的判断相对清晰明确（即营收、规模等）。
1)具体评估方式：通常由人力资源团队以及管理者组成的专家评估团队，基于岗位说明书，用岗评工具对照各个因素进行评分，确定各岗位得分，做排序后，得到对应的岗位价值评估结果，这个结果由岗位的管理者进行审核。在此基础上，应用到对人的配置和薪酬分配中。通常这个过程依赖于咨询公司的岗评工具系统完成。
2)典型的工具：合益的Hay Points（50年代产生[注2]），美世的IPE（职级数量44个，80年代产生）、韦莱韬悦的GGS（90年代产生，职级数量25个）、怡安翰威特Aon Hewitt的Job Link（90年代产生[注2]）。[注3]
[注2]HayPoints（合益）和Job Link（怡安翰威特）没有固定职级数量，可以依据评估分数细化职级数；
[注3]其中GGS（韦莱韬悦）和IPE（美世）有组织层面评估，通过营收、规模等指标来确定组织顶点岗位的职级。这个评估一方面是用于在全球范围内做外部对标，另一方面是帮助确定这个组织可以用到的最高职级，HayPoints（合益）和Job Link（怡安翰威特）没有单独的组织层面的评估，但会将营收、规模等要素纳入到影响范围等维度作为子维度在岗位层面判断。
3)典型实践：华为、通用汽车、西门子等都是这种方式。其中华为是用Hay Points作为岗评工具。其过程是，首先对某个相对明确固定的岗位做岗位称重，明确岗位的【岗级】（例如XX分公司XX地区的市场部总监是XX级），其次，对于人进行任职资格评定作为晋升的入门门槛，对人实现晋升。第三步，是通过任命和晋升动态调整来实现人岗匹配。我们认为华为能够实现这样的评价方式，一方面由于岗位本身的定位与要求相对明确且稳定，另一方面，不同地区的同类岗位之间更能通过业务规模等量化的指标做比较（其中业务的规模和利润是作为岗位的影响范围的一个量化指标在评价中被考虑）。公司层面每年投入大量的成本（1年人力投入折合7000万美金），设置专门的岗位称重评估流程，明确各业务关键管理岗位的岗位称重。
第二类：基于层级的岗评工具（Band-Based），一般适用于职级数量较少，快速变化[注4]的企业。
[注4]这里的快速变化通常意味着，岗位责任会因为业务的定位而发生变化，岗位的设置也会更灵活，可能不断会有新的岗位出现，岗位上的人若能力更强则可以把这个岗位的责任做得更大，同时对于业务的价值评估，除了业务规模、营收之外，可能还有战略重要性等其他因素。一般情况下互联网公司和高科技企业属于这种类型。
1)具体评估方式：首先各家公司可以根据工作的复杂程度和责任大小的增加，形成递增的职级阶梯，明确各职级的责任要求，这个过程通常是各家公司匹配组织特点与文化定制。之后通常由管理者与HR一起根据岗位的情况，对照各职级的要求，将岗位对应到各个职级中。这个过程不强依赖于咨询公司的软件。
2)典型的工具：美世的Career Level（管理7个Band+专业6个Band）、韦莱韬悦的Career Map（管理8个Band+专业6个Band）、怡安翰威特的GTS（专业4个Band）[注5]。
[注5]这种工具也可以有组织层面的评估，组织层面评估结果主要用于判断管理职级的顶点以及专业职级的数量。显性化的体现组织层面评估，主要是考虑沟通效率，但较难体现战略重要性的定性判断，对于职能/成本类组织则可以从预算规模的角度评价。
3)典型实践：宝洁、腾讯、科技公司均为这种方式。其中科技公司对于各个职级的角色要求（即科技公司现在的Role Guideline职级标准）最早就是来源于咨询公司的薪酬报告中，其各个维度也与经典岗评的维度基本一致。通过对各个职级的责任与工作复杂度的描述明确各个职级的定位。一方面考虑了薪酬的外部市场竞争性，另一方面也体现对员工发展的牵引。
2.以上两种工具，虽然有所不同，但也有几点是一致的
1)都需要管理者做管理判断，工具帮助管理者解构岗位称重的判断维度和逻辑，但最终结果都需要在整个组织内部排序后拉齐校准，并最终管理判断后决定。
2)虽然过程不同，但所需要的岗位信息输入（即岗评的关键要素IPO），以及输出（即岗位职级）是一致的。
3)都可以根据组织特点做定制化，以更符合各家公司的实际业务场景，也更利于管理者理解讨论和对齐。
二、 科技公司的“岗位称重”
1.科技公司通过职级标准体现“岗位称重”的概念
由于职级标准明确各职级承担的责任和工作要求，因此能够实现各管理场景中对“岗位称重”的管理需要。据了解，科技公司的对职级要求的描述最早来自于薪酬报告中对各职级人员的描述，科技公司主要参考韦莱韬悦、美世和Radford（Radford后期被Aon收购）三家公司的咨询报告。参考上文所述IPO理论，我们发现科技公司职级标准的几个维度也是有清晰的对应，即Input（科技公司的知识技能/经验），Process（科技公司的模糊度、执行（包含了沟通因素）、复杂度），Output（科技公司的范围，影响程度）。（关于职级标准参见《附件一：科技公司的职级标准》）
管理者基于职级标准，在各种管理场景下，通过讨论对齐校准，来实现对人的合理配置，选拔，以及人才评价与激励。具体场景如下：
在招聘场景下，管理者可以参考职级标准，看待招的岗位是不是需要招这个级别的人，在招聘前会对齐待招岗位的职级。
OP中，业务管理者需要申请岗位及对应的职级的HC，说明新设岗位的职级（即岗位称重）。HC获批后，业务要发起需求写明岗位职级，财务和HR审核。HR关注梯队架构什么样，财务关注HC和预算开出来是否一致。
以岗定级，以岗位职责定招聘职级。给候选人定级高于岗位职级时需要审批；一般定低于岗位职级比较普遍，但最多降一级。例如岗位定级为L6，A候选人达到L5但潜力很强，B候选人是L6但潜力一般，就需要招聘经理和管理者判断录用哪位候选人，如果录用A，也只能定L5；如果另外有C候选人能力达到L7级，但匹配至该L6的岗位时将会定级L6，未来可以通过职责扩大来实现职级和薪酬调整，或可以看更大范围是否有更适合C候选人的岗位。
在晋升场景下，先需要明确根据候选人的岗位责任判断其工作复杂度以及对组织/业务/他人的影响（即岗位称重）是否达到了更高职级的要求，再判断是否需要提报晋升。对于有晋升预期的员工，上级需要提前明确员工的预期晋升时间，并基于此逆向工作调整员工的任务分配，安排达到更高职级标准要求的工作内容以支持员工的晋升。另外，科技公司很少有“填坑晋升”（即岗位责任变大的同时晋升），内部岗位调整（Internal Transfer）大多为平级变动，需要在新岗位证明胜任后晋升。
在人才盘点场景下，管理者也会根据员工的职级对他的要求，以及实际承担的责任来做总体价值的校准。比如，如果一个L7的员工承担了L8的责任，人才盘点时这位L7需要跟其他L7一起校准，如果L7职级要求的部分做得比其他L7好、L8职责做得一般，也可以有好的总体价值。根据实际评分结果来看，通常同级别，“高岗低配”的同学评分整体相对偏高，因为科技公司的文化中，鼓励员工能够主动承接涉及更大范围和更具挑战的工作。
因此，科技公司的“岗位称重”是在OP、招聘、人才盘点、晋升评估等管理场景下，由管理者——通常通过集体讨论的方式——对员工所需要承担的工作职责的范围、模糊度、复杂度和影响等因素做综合判断。也是因为这样的底层判断逻辑，才能够将个人贡献者、管理者或不同业务的FM、BM放在一起做比较。
在科技公司，“高岗低配”或“低岗高配”的情况通常是暂时性的，例如，通常L8及以上要求带领多个团队，当出现VP（L10）只负责一个团队的情况时，通常是由于该团队的战略重要性较高，且预测未来将会快速扩张。若由于组织调整导致“低岗高配”（比如L7通常需要带领多个团队，但由于组织调整只带领一个团队），HR将会与其讨论应该在组织中寻找更合适的岗位。
对于“高岗低配”或“低岗高配”的情况，可以在人才盘点场景下闭环被检核到，并能够通过配套的机制（例如激励）促进动态调整。由于人才盘点是以职级拉通的，对于高岗低配的同学，与同职级peer比较更容易获得更高的OV（Overall Value总体价值），也更容易被晋升到上一职级。对于低岗高配的同学，与同职级peer相比，其scope和处理问题的复杂度相对较低，则可能获得相对较低的OV（可能导致员工薪酬降低）。
另外，在科技公司内部已经形成较为开放的流动氛围，员工会考虑自己的晋升发展不断寻找能够承担更大责任的机会。此外，日常管理者会与员工通过一对一沟通除了晋升之外的横向发展机会。若团队内部已经没有可以支撑员工晋升到上一职级的职责，管理者也会帮助员工在更大范围内找到更大发展空间的岗位。
2. 科技公司的职级标准如何解决我们遇到的岗位称重的问题
首先，通过“集体讨论”动态对齐、确保共识的相对有效。一方面通过管理者讨论并层层校准，管理者跟自己的上级讨论下级，跟下级管理者讨论隔级下级，同时自己也会被更高级别的管理者讨论，这种方式让共识更加有效；另一方面科技公司的岗位相对多元化，且同一个组织里面的岗位因为阶段性的目标/战略意义不一样，处理问题的困难度和复杂度也随之发生变化，因此管理场景下动态的对齐更加灵活，也更符合实际管理需要。
其次，职级标准背后界定的各个职级的责任和要求，在全公司范围内是共识和对齐的。科技公司通过在各种管理场景中管理者的持续讨论对齐，逐步实现大家对于各职级定位与责任要求认知的共识。
第三，跳出组织/组织层级的概念，以每一个岗位为颗粒度做“岗位称重”的评价，不受限于不同业务之间组织本身设置的差异性。对每个岗位的岗位称重的判断，通过职级标准的几个维度，回到经典岗评工具里面的关键维度做管理判断。
最后，通过配套的人才盘点等场景机制的闭环检核，以及开放的内部的人才流动氛围实现动态的人岗匹配。对于“高岗低配”或“低岗高配”的情况，可以在人才盘点场景下闭环被检核到，并能够通过配套的机制（例如激励）促进动态调整，同时内部开放的人才流动氛围也能促进人与岗位的动态匹配。
