一、KPI工具介绍
1.KPI的含义
KPI（Key Performance Indicator的缩写，即关键绩效指标），它是衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，其必须是客观、可衡量的绩效指标。简单而言，就是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法。
KPI考核就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价和业绩改善。
2.KPI考核三大指标介绍
⑴效益类指标
它是反映公司的财务指标，不但体现了公司个人或公司部门对公司创造的价值或利益，也是公司的管理水平和盈利水平的直接体现。以效益类作为关键性指标，需要注意公司本身的投资资本回报率的问题。此外，公司自由现金流，息税前的利润所得等也需要考虑其中。
一般效益类指标，比如资产盈利效率、盈利水平等，都属于这一类指标，因为是效益相关，因此公司的财务结果和利润情况是在这一指标中重点考虑。
进行KPI考核，效益类指标考核主要体现在有没有为公司产生效益?有没有为公司增加收入?这是重点内容。因此，这也比较适合能直接产生利润的岗位或企业。
⑵营运类指标
它主要表现在对公司成本的控制，给公司带来多少资源等，比如部门管理费用控制、市场份额等，它既反映岗位独特的工作成果，也体现了整个部门的主要年度目标。
公司在设置KPI的营运类指标时，需要根据本部门目标或本公司的目标实际情况，将目标进行拆解，根据岗位工作内容进行合理设置，营运类指标是带有目标性的，不能因为工作多，就设置过多的营运指标，正常情况下，只需要3-5个即可。
除了在数量的控制外，还需要在难易程度上进行进行合适设置，KPI的考核除了能够促进工作有效、高效运转外，还需要保证目标执行的可行性，能够给考核者信心和动力，如果设置目标难以实现，甚至实现不了，这样的考核就失去了意义。
⑶组织类指标
它主要体现在公司人员的服务态度，无论是对内还是对外，一般有满意度水平、服务效率等项目。
尤其是公司的后勤部门，如公司的工会，行政、人事工作岗位等，这些部门承担了大部分的公司组织类工作，他们的组织类考核指标，是考核中的重点。
KPI考核没有绝对的相同，需要根据各个公司的具体情况，作出合理有效的考核，但考核的指标，离不开效益类指标、营运类指标、组织类指标这三大指标。
3.KPI绩效考核三要素
⑴业绩：业绩是KPI考核最重要的要素，也是企业最看重的要素。
⑵能力：能力是KPI的次要要素，主要考察人际交往能力、影响力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力。
⑶态度：态度也是KPI的要素之一，考察涉及积极性、协作性、责任心、纪律性等多个因素。
4.KPI考核指标设定原则
KPI考核时对关键绩效指标的设定一般遵循“SMART”原则。
S(Specific)：明确、具体的，指标清晰、明确，让考核者和被考核者准确理解目标 ；
M(Measurable)：可衡量的，目标、考核指标是可衡量的；
A(Achievable)：可达成的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不偏高也不偏低；
R(Relevant)：目标的相关性，实现此目标与其他目标的关联情况；
T(Time bounded)：有达成期限的，目标、指标都是要有时限性的，要在规定时间内完成。
5.KPI的设定要符合“二八定律”
在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
二、KPI的用途与效果分析
（一）KPI的用途
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标；
（2）监测与业绩目标有关的运作过程；
（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人；
（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
（二）KPI的效果
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3）集中测量公司所需要的行为；
（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
三、KPI在门店的应用
KPI是能帮助门店把战略目标与经营计划进行落地的工具，而不仅仅作为绩效考核的指标设定。
1.绩效考核使用：
2.战略执行的落地工具：
⑴战略目标分解：企业制定目标不是战略，规划达成目标的举措才叫战略，但只有把举措实施下去，把举措变现才真正完成战略管理。绩效管理能否有效支撑企业战略，指标分解的准确性是关键。只有构建完善的指标体系，才能将战略目标进行准确分解，从而实现“千斤重担人人挑”。一般可以按四个步骤：
A.明确组织架构与职责；
B.确定第一层核心指标；
C.将核心指标分解到部门；
D.将部门指标分解到个人。
⑵指标考核的落地执行
A.设置整体指标框架；
B.绩效考核的管理流程设计；
C.绩效指标与数据采集；
D.绩效结果与对策。
