问：您在工作坊上说有些伙伴是“任务思维”？我觉得大家表现都很努力啊，在会上不仅做了目标分解，还列出了许多工作任务，有明确的任务目标，明确的时间节点，明确的责任人，这不是挺好的工作成果吗？

我不太理解您的意思，您能分享一下观点吗？

我们来看看现场发生了什么？

在讨论2024年达成的策略时，我们每个门店都提出了结合假日“多做活动”，然后列出了活动场次、渠道计划。比如某个门店提出，下半年准备每个假日做一次活动，平时每周三在广场上搞一次集市，摆四十个摊位。听上去是很不错，即有量化指标，也可以实现。

我注意到，大家的关注度都在怎么搞活动，搞什么样的活动，搞什么规模的活动，却很少讨论活动的目的是什么？对引流、店铺的业绩增长有什么实在帮助？

为了完成任务而努力工作，就是典型的“任务式思维”。毕竟，我们最终的目的是为了销售额的提升。

所以，我才会引导大家讨论以下问题：

我们活动的目的是为了引流还是促进店铺的销售？

每次活动的主题和形式是否有差异？对引流和销售的贡献是什么？

不同活动吸引的客群分别是谁？

引导客群消费的主要产品品类是什么？

可能带来的消费拉动是多少？每个品类的占比是多少？

如何从广场上把客流吸引到店面里？不同主题形式是否相同？

四十个摊位的选择与店面的互动是如何实现的？

有多少销售在摊位上产生，有多少销售在店铺产生？两者的关系是什么？

………

困  局

为什么会形成“任务式思维”呢？

我观察下来可能有以下几个原因：

第一，“任务即结果”的假设。“任务即结果”，是指主观性地认为完成了任务，自然就会有预想的结果产出。比如，多做活动，客流会增多，销售额自然就会增加。我们习惯性地认为任务完成了，结果自然就达到了。把注意力集中于任务本身时，评估标准就从“达成多少结果”，变成了“完成多少任务度”。对于“任务目标”的认知发生了偏差。

第二，管理者不把目的告诉员工，员工被动接受任务。为了便于管控或其它原因，管理者很少把任务目的主动分享给员工，员工只知道要执行的任务，但不知道任务背后的逻辑、目标，这导致他们在工作中缺乏方向感和动力。员工不理解任务的意义，他们就会机械地执行指令，任务完成度成为衡量他们工作成绩的唯一的选项。

第三，习惯性地只做不问或少问。因为组织层级的原因，我们很难看清自身所处的系统。即便面临复杂的问题，我们也只会关注与自身职责有关系的部分内容。虽然我们很清楚仅靠自身的努力无法达成目标，但往往因为要尊重领导权威，我们会抱着“不做又怎么办呢？”的想法，或积极或消极地完成领导交待的任务，至于为什么做这件事，如果领导不说，我们也不会主动去问。

第四、要体现专业价值。许多人都很在乎自身的专业价值，以至于看不到外部的反馈。我们认为保质保量完成领导交代的任务，就是岗位价值最好的体现。我们只把眼睛盯在完成任务上，有意无意间忽略了任务的目的。当任务的外部环境发生变化时，我们不太会停下来观察这些变化，并且试图用专业性对抗这些变化。却不知正是因为正是这些变化，可能导致任务的目的早已发生了变化，我们却仍然在持续努力追求任务的完成。而这很可能没有什么实际价值。

第五、完成任务的人往往不是承担后果的人。受到任务结果的影响越小就越倾向于用最稳妥的方式、最小的风险完成任务。因为后果与我无关，所以我更在乎完成任务的过程，不在乎任务的结果对下达任务者的影响。于是就会出现“把所有可能的方案都给领导，让领导定；干就完了，责任反正是领导的”等情况。

当员工习惯于将所有决策责任推给领导时，他们会失去独立思考和解决问题的能力。这种依赖心理会阻碍员工的成长和进步，使他们难以在职业生涯中取得更大的成就。同时，由于领导需要处理大量的决策任务，这种“甩锅”行为也会增加领导的工作负担，降低决策效率。

破  局

1. 倡导“结果导向”的团队文化

如上例所说，既然提出来要做10场活动，那么就要明确，办活动的目的就是促进业绩增长。衡量的标准就是每场活动要创造多少销售。毕竟活动只是手段而不是目的。

当我们的目的是促进销售，那么就要从活动形式、活动内容、客群筛选、成交方式等多个环节，以对业绩数量变化产生的影响进行评估。所有人都要思考，在活动过程中的每个环节，是如何对业绩增长提升做出贡献的？

每个环节都要围绕最终促进消费者买单做文章，把每个环节的流程拆成具体的动作，谁在哪个步骤做什么、说什么话、如何让客户获得好的体验，最终做出有利于成交的决定，每个环节都很重要。

2.用目标管理落地

还以上面的例子为示例。

如果我们关注的要点是销售额提升，那么对于若干环节的目标管理内容就会发生变化。

我们要把目标从举办多少次活动，转换为：

主要客群的到达率；

会员成交率、成交转化率；

报名与最终成交的比例；

既定品类的销售额增长率；

即定摊位与店铺间的销售转化率；

活动期间新会员入会率；

……

核心的指标都要围绕活动最终目的进行设计，不再是统计完成了多少个活动、招了多少个摊位，而是围绕销售额、转化率进行量化评估。从而使得每一项任务的目标都变得清晰、明确。

3.让员工参与决策并承担工作的后果

让员工参与决策是一项重要的管理策略，它不仅能够提升员工的归属感和工作满意度，还能激发员工的创造力和责任感，从而增强组织的效能和竞争力。

管理者需要面对的挑战是，最初员工参与决策时，考虑问题并不周全，甚至可能会提出偏颇的建议，管理者需要具有足够的耐心，保持开放和包容的态度，认识到员工在参与决策初期的不成熟是正常的成长过程。

管理者不应因此而打击员工的积极性，反而应鼓励员工勇于发表意见，即使这些意见最初可能并不完善。

当员工意识到自己的决策和行动将直接影响工作结果时，他们会更加主动地思考问题、寻找解决方案，并勇于承担责任。这种自主性不仅有助于提升员工的工作效率和质量，还有助于培养他们的领导能力和团队合作精神。

通过结果导向、目标管理、鼓励员工参与决策承担后果，能够帮助团队跳出固有思维模式，激发员工的创造力和解决问题的能力。帮助我们更从容地面对困境，找到突破口，从而实现更高的目标和理想。（全文完）