问：赵老师，我们老板总是说干部经营意识不足，视野格局不够。可具体哪方面，又讲不太清楚。日常工作中，我确实也发现，领导要推的事情，管理层要么推不到位、要么背后有很多质疑。虽然大家工作也很努力，但公司业绩却不是很好。

领导认为是大家经营意识的问题，经营能力的赋能活动也搞了不少，可为什么老板总是觉得管理层的经营意识需要提升呢？

讲一个故事。

冯瑞是一家制造企业的中层管理者，研究生毕业就进入公司，从员工、主管成长到总监，成长速度远高于同时入职的伙伴。公司对他管理风格、处理问题能力很认可，这让他觉得有机会接替即将调职的领导，成为公司最年轻的VP。

即将迎来这一重大职业机会之际，公司所在市场却陷入低迷。产品竞争力下降，部门间矛盾不断，新业务模式不清晰，公司利润迅速下滑。

面对这一挑战，冯瑞觉得公司必须做出改变，他认为公司管理出了问题。战略不清晰、流程冗长、激励不到位、部门职责不清。现在公司最需要做的是，改变激励措施、优化流程、降低管理成本、提高人效。

老板大会小会地强调公司面临的危机，大家也希望通过自己的努力工作，改善当下的处境。大家尽可能跑得更快，拼命地降本，不断调整管理制度，增加激励措施，但效果却甚微。人们的注意力越来越多地放在怎样把事情做对，拼命地在熟悉的领域，提高工作效率。

让冯瑞苦恼的是，依靠管理就能摆脱当下的困境吗？他觉得，大家就好像处在一个循环里，努力地想走出去，却又难以跳出已有的惯性。

我想，冯瑞面临的困境并不是个例。许多管理者和专业人士都面临着同样的困惑。

老板的期待

我印象中近两年几乎所有项目，都涉及到管理者经营意识的提升问题。即便是人才培养的项目，领导层也明确地提出，希望管理者能够站在CEO的角度，思考经营的问题，有针对性地提出建议和策略。

我理解，这说明了领导层的几个期待：

领导层所面临的发展压力，希望管理者能够从关注内部管理，转移到如何持续建立经营能力上，以便于推动战略更好地落地；

对管理人才的要求，从“会管理”向“懂经营、能管理”的转变；管理者不仅要知道如何解决问题，还要知道问题解决与经营效益提升的关系。

需要更多管理者主动承担经营责任，横向拉通公司资源，而不是以完成领导交待的任务，作为工作驱动力。

经营与管理的理解差异

谈到经营意识的培养，首先要搞清楚“经营与管理”的差异，中层管理者往往具有经营者和管理者的双重属性，即要推进经营成果，又要通过管理动作把经营目标予以实现。

经营和管理，就像硬币的两个面，一个向内，一个向外。它们主要有三点不同：

 第一，经营主外，强调环境、市场、定位、战略、模式等，关心如何与客户、产业链、供应商、社会建立何种关系，强调的是如何获取资源、建立盈利模式。管理主内，强调流程、制度、团队、节奏，强调的是风险可控、条件有限的情况下，如何匹配资源、达成目标。

第二，经营具有进攻属性，强调主动出击、积极应对，强调对市场导向。管理具有防御性质，强调降低风险、成本可控、流程可控，用最小的代价换取高额回报。

第三，经营是追求资产效益的，强调服务客户（ 用户 ），抓住市场机会，强调决策要快、胆子要大。对于企业来说，获取市场、客户的能力，就是获取资产收益的能力。管理则追求的是效率的提升，强调在有限资源条件下，如何通过流程优化、资源融合的策略，达成最终的目标。

养成经营者的思考习惯

由于长期以来的培养，管理者擅长的并不是经营，管理者学习的第一课，不是经营思维，而是如何成为合格的管理者。因此，帮助管理者建立经营意识，就成为当下最重要的一件事。

  建立盈利思维

让管理者理解生意的逻辑是赚钱并不难，难在于大家是否主动地用盈利的思路看问题。

一辆整车制造如何进行分工，工艺流程如何分解，质量体系如何建立，管理者们都很清楚。成本是多少钱，销售价格是多少，其中利润情况如何，有多少比例的零部件可以采用国产替代，哪些增值服务可以带来新的利润增长，如何把产品的优势传递给客户，却没有太多人去做思考。

企业规模越大，管理者越看不清楚工作任务和赚钱之间的关系是什么，持续失焦的结果，就是“很努力地追求专业精进，模糊地认为这种努力对公司赚钱有帮助”，可又说不清楚这种努力与赚钱之间的量化关系。

久而久之，管理者的思考维度，不再从赚钱的角度出发，而是从高标准完成任务的角度出发。

传统大分工的模式，告诫管理者，大家各自管好自己的事，公司目标就达成了。互联网时代，如果还停留在以完成任务为导向，而不是以经营结果为导向的思考模式，会直接影响公司的竞争。

2.  建立效益优先的思维

从经营的角度看，管理者要思考：“我正在做的事情，追求的是效率改善，还是效益提升？”效率改善是用既有资源把事情做到极致，效益提升则是考虑可能有哪些模式改变，如何带来质的飞跃。

比如，从管理角度谈创新，会更多地考虑创新的数量、规模、奖励机制。而从效益的角度来看，创新是商业领域的技术活动。面对市场上各类条件的约束，企业必须做能赚钱的创新，把创新与经济效益紧密联系起来。只有创造了效益，创新才有意义。

从企业自身来说，创新的重点从来都不是数量的问题、也不是成立创新办公室、建立奖励机制的问题。而是解决什么问题，做什么东西，都要和生产经营、市场变化密切结合，最后都要体现在经济效益上。

那些盯着新产品、新技术、新工艺、新模式，帮助企业解决效益增长、赛道重建、国产替代、成本降低、工艺改善的实际问题，才是创新的立足点。

3.  建立产品思维能力

我曾经在一家整车制造企业，问过一些伙伴：“你们提供给客户的是什么？” 不同的伙伴给了以下不同的答案：

你觉得哪一个答案更具有产品思维？

管理者具有产品思维，不仅指能够了解产品与服务，而是要知道产品在“市场中的样子”是什么。

你提供了一台车给客户，就必须知道这台车的应用场景有些，这台车给客户（用户）带来的除了功能性之外，还有哪些？

如果你的产品是一种元器件，就要思考客户采购之后，会和哪些硬件、软件结合使用？形成什么样的产品？供给谁？优缺点如何？我们的产品做出怎样的优化，能够帮助客户取得更多成功？

产品思维会帮助管理者知道，自己正在努力做的，和整体目标之间的关系，和客户需求之间的关系，而不会将思考局限在“我需要完成哪些既定任务，以体现专业价值”。

当然，作为经营者还要考虑市场竞争、财务管理等其它因素，但管理者要理解只有经营成果，才是唯一衡量组织发展状态的真实标准。

应该说，很多管理者因为长期只关注自己专业、部门的任务，而使自己对事业的思考变得狭窄了。他们太关注其它部门的逻辑、也不太了解客户的真实需求。大多数人离客户、市场都很远，这让他们产生了一个错觉：

“保质保量完成KPI  =  客户满意”

相比于经营成果，管理者更关注绩效指标的达成率；相比于客户体验，管理者更在意团队伙伴的感受；当市场发生变化时，管理者也更容易产生或焦虑、或自信的极端情绪。

所以......

管理者开始关注经营成果的时候，我们会观察到以下变化：

注意经营过程中可能存在哪些机会，而不是谈论风险有多大；

关注资源如何进行更有效益的整合，而不是关注如何抢夺资源；

关注市场、客户的需求变化，而不是关注如何规避责任；

关注如何推动最终成果的达成，而不是陷入部门利益是否受损的纠葛中。

从管理到经营，从管理者到经营者，注定不是一件容易的事。

现在的市场环境中，哪些企业能够把经营意识，快速地落实到每个层级的管理者，才有可能在恶劣的市场竞争中取得竞争优势。（全文完）