执行的定义：作者总结出了一共七条，这七条是成功法则；
其中第四条，不是简单的战术，是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程。简而言之，执行是系统流程。既然是流程，就有时间上的前中后顺序、系统流程，更说明是动态的，可持续的，有各组合部分紧密贯穿下来的流程。
但凡是基于发展眼光看问题的管理者，都是想到执行不是一个停止或者静止的片段及场景、它更多的呈现应该是一个副画面，有前景中景背景，只要有足够的景深、画面的透视效果才会令观赏者感到愉悦与满意、且富有想象空间。可见执行从来就是一个整体，而非断章取义地人云亦云。我们都是习惯于自我苑囿内看待和观察事物的人，因为这样心理有足够安全感，但却离事物的真相和解决方案，差的非常远。
过去的成功经验，不能一劳永逸；就像人不可能同时踏进同一条河流一样。老兵也会遇到新问题，而职场中，管理中管理者的工作更多的是呈现思考的过程（包政老师的话，我用一下）。执行的定义第1条：重点是衔接桥梁、第2条定义障碍预定目标实现的主要原因：缺失执行、第3条核心是差距。这三条可以说逐级递进关系，像大V字型一样，层层深入剖析客观存在的本质，越接近真实越是解决之道。紧接着第4条是提出、分析采取行动的方式；这一条是承接前3条的解决之道；后面的“一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问”诠释了解决的具体路径和方法。
看到这里我自然联想到了AL行动学习的行动导向模式：聚焦+复制；
职场中，管理中问题往往和答案一样，都存在于现场中；如何把问题把变成课题？如何把身份切换成研究员？如何保持敬畏之心来对待问题？如何变职场会议室为现场教室？如何转化职场和管理场景中场域营造问题？这些都是围绕“提出问题”而展开的一些列提问。提出问题，提出好问题，提出真问题，提出正确的问题；经常听高层管理者，听一个人提出的问题，就能判断出这个人是不是一个称职的领导人或管理者；因为管理水平或领导水平不仅仅在解决问题层面，更多的表现在提出正确的问题。管理者的最高境界莫过于在林林总总众说纷纭的问题中，独具慧眼提出正确的真的小的问题，聚焦于正确，才能做正确的事；
执行强调提出问题，与行动学习中提出问题有异曲同工之妙，执行有背景有目地有目标有现状，同样专题行动学习项目，紧紧围绕专题的背景目的现状来框定问题的边界、提出大家关注的问题、筛选出符合三大要素的问题（业务相关、利益相关、贡献相关），从而确定小组的选题；它从某种角度上来说，提出问题是一个小的系统工程。
提出问题后面的是分析问题，而不是我们一般理解意义上的解决问题；凡是真问题一定“合理性”的存在了一段时间，没有最终解决，所以成为了问题。反之，如果解决了，自然就不存在问题了。分析问题，职场中管理上要从多层面多维度多视角来综合分析，为了避免出现习惯性或下意识按套路出牌，需要项目负责人、主持人或促动师来“导入知识”，比如借助若干思维工具——头脑风暴、5WHY、SWOT、PESTEL、盈利矩阵、团队陈列、五力模型等进行问题现状、过程、进度、级别等进行不同维度的剖析分辨，整个研讨的过程有礼做辅佐、有分工提效率。有秩序共识参与的状态。一个人思维受局限，一个团队往往表现出个性互补共性协同的作用。分析问题在行动学习中是导入知识和团队学习两部分来颜值担当；
执行强调采取行动方式来实现目标。行动学习中输入问题，过程策略、输出行动计划或解决方案；而行动计划是最适合或者说无限接近于实现目标的最佳路径。当然有些问题基于存在背景的复杂性、过程策略中资源、环境等支持力度的硬指标、实施人员的态度、能力和素养等软指标，会产生不匹配不适应存在“真空状态”。行动学习是闭环动态的螺旋式上升学习模式，这恰恰和执行是系统流程是一样的道理。
当下大家对行动学习最大的误解是“一次性消费”快餐学问，无节制地“浓缩”和压榨整个学习过程，摈弃新知识从认知了解到消化吸收到转化复制到创新推进的真个过程。这真是“执行”的悲哀，同时也是企业发起人的悲哀。而绝非行动学习本身的错。
