本书一开始便以太阳马戏团为例，区别于传统的马戏团，将红色的海洋和蓝色的海洋这两个概念引领了出来。太阳马戏团剔除了传统马戏团固有的元素：动物表演秀，雇用高价的表演明星，在马戏场设三个圆形表演场以进行多台演出；相反的是，他着眼于戏剧市场，由此推出了新的非马戏元素，比如贯穿整场演出的故事线索，与之相辅相成的思想内涵，富有艺术气息的音乐和舞蹈，以及多套演出作品。简而言之，太阳马戏团融合了马戏和戏剧的最佳元素，而去除或减少了其他种种元素。

通过这个例子，我们可以了解到：价值创新是蓝海战略的基石。不同于红海中的企业只能在差异化和低成本二择一，遨游于蓝海的企业则是同时追求差异化和低成本的。价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只重市场先行，或一味追求新奇怪异，结果是常常超过买方的心理承受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新和技术创新及市场先行区分开。研究显示，开创蓝海的成功者和失败者的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用，价格，成本等要素整合起来时，才有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。

红海战略                                                                     蓝海战略

竞争于现有市场空间                                   开创全无对手的市场空间

打败竞争对手                                                         摆脱竞争

开发现有需求                                                    创造和获取新需求

在价值与成本之间取舍                             打破价值和成本之间的取舍定律

按差异化或低成本的战略选择               为同时追求差异化和低成本协调企业活动的整体系统

协调企业活动的整体系统

为了使蓝海战略的制定和执行系统易行，我们需要战略布局图和四步动作框架。

战略布局图能捕捉到已知市场的竞争现状。使你能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品，服务，配送几方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么，从而使你进一步描绘出各企业之间的价值曲线。要想从根本上该表一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上，从产业的顾客移向非顾客上。

四步动作框架：

剔除:哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除？减少：哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？增加：哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？创造：哪些产业从未有过的元素需要创造？

蓝海战略所需的三个标准：重点突出，另辟蹊径，主题令人信服。

蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海。1.跨越他择产业。在最广泛的意义上，一家企业不仅与自身所在产业中的对手企业竞争，还与那些其他产业中生产他择性产品或服务的企业竞争。他择品指的是功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务。2.跨越产业内部战略集团。所谓战略集团，指的是产业中的一组相似的企业。跨越现有战略集团的关键，就在于突破这种狭窄的视野，搞清是什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间作出取舍。3.跨越买方链。在很多产业中，竞争者对目标买方是谁的定义趋同。而在现实中，买方是由不同环节组成的一个链条，每个环节都直接或间接地影响购买决定。购买者为产品或服务买账，但却不一定是实际的使用者。有时，买方链中还包括施加影响者。尽管这三组群体有可能相互重合，但常常是不同的。在这种情况下，他们对价值的定义常常不同。比如，公司的采购员会比公司的使用者更注重成本，而后者则更关心使用的方便度。4.跨越互补性产品和服务项目。产品和服务很少在“真空”中使用，多数情况下，它们的价值也受到其他产品和服务的影响。5.跨越针对买方的功能与情感导向。产业中的竞争不仅容易集中到已被人们接受的产品和服务范围上，还容易集中到有关产品和服务的两种可能的吸引力上。一些产业在价格和功能上竞争，这种吸引力大致来源于计算效用，是理性的；而另一些产业中的竞争则主要针对感觉，它们的吸引力是感性的。6.跨越时间。随着时间的推移，很多产业都要受到外部潮流的影响。如互联网。

注重全局并非数字。

超越现有需求：不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客；它们不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。准非顾客，拒绝型非顾客，未探知型非顾客。

遵循合理的战略顺序：买方效用-价格-成本-接受。

克服关键组织障碍：认知上的障碍，有限的资源，动力上的障碍，组织政治上的障碍。要解决这些，引爆点领导法特别有效，关键在于集中一点突破。

协调价值，利润和人员主张。

十个常见的红海陷阱：

1.将蓝海战略看作以顾客为导向的战略。（三个层次的非顾客）

2.认为只有脱离企业核心业务才能开创蓝海

3.将蓝海战略与开发新技术等同。（不仅仅是技术创新）

4.认为蓝海开创者必须是市场先入者。

5.将蓝海战略等同于差异化战略。

6.认为蓝海战略是专注于低定价的低成本战略。

7.将蓝海战略等同于创新。

8.把蓝海战略当成营销理论和利基市场战略（要求在买方群体共性的基础上解除细分市场，从而开创和占领扩充后的需求中最大的那部分）

9.认为竞争对企业有利，而蓝海战略却将它当成坏东西。

10.将蓝海战略与创造性破坏或颠覆理论等同。