“我明明只想雇一双手，为什么来了一个人？”

这是福特先生在一百年前的困惑。“一双手”可以干活，但“一个人”需要老板付出的显然更多。关于这一点，马斯洛的需求层次理论给我们讲得清清楚楚。也就是说，员工的需求是多种多样且持续升级的，要想让“这双手”持续切高效地为企业工作，管理者要花更多的心思去“管理”和“调动”员工。所幸的是，福特先生转弯较快，不管是主观愿意还是被迫，他逐渐愿意把员工当成一个“完整的人”来看待，不仅付出当时的高工资，还在“尊重”和“认可”等方面下了一些功夫。我想，福特公司有那样的传奇般的业绩，大概就与福特先生为公司打下的好底子有很大关系了。

但毋庸讳言，在企业管理的实践中，不是所有的老板和管理者都愿意花时间去做这些事的。认真观察企业甚至会发现，愿意和有能力去调动和激发员工积极性和潜能的，实际上只是少数人。所以直到现在，这样的问题依然困扰着大部分管理者：你可以买到一个员工的工作时间，但无法买到他的热情、他的创造力，以及他对工作全身心的投入，更遑论潜能的激发了。

1980年代，两本著名企业文化著作的作者就提出了类似问题：

理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在《日本企业管理艺术》中说，生产要素概念的出现，使西方改变了对人的看法。我们指导，生产要素包括土地、劳动力和资本等，这些要素被看作企业的核心要素，而原来作为劳动力、很受重视的人，也慢慢被当成和上述生产要素一样的“东西”。这样一来，生产中的人被持续“物化”，只被视为生产过程的一个具体化和标准化的组成部分，而不再是“社会有机体”不可分割的一部分。长此以往，管理理论和实践都逐渐发展出一个取向，即把人作为一个社会和精神的存在，和他在工作时的“生产力”角色分割开来。基于这样的错误，人们普遍认为，人们的精神和社会生活不应该存在于工作场所，而只应该在工作场所的外面。与此同时，两位作者说，但人们“想从工作本身寻求另外的意义”，这样的想法并未终止。

威廉・大内在《Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战》中说，亲密性是一个健康社会的必要因素。在任何组织层面，社会的亲密性一旦瓦解，就会产生恶性循环。比如，如果人们在某一环境里，没有养成对本社团的责任感，这样的社团就难以为继。但是，作者认为，当时美国人的普遍看法却是，教堂、家庭和其他传统机构才是亲密性的唯一合法来源，而反对人们在工作单位应当有亲密性的想法，认为“个人感情在工作中是没有地位的”。大内认为，这种存在于大部分西方机构的“局部关系”，使得雇主和雇员之间仅涉及与完成特定任务直接有关的那些活动。按照我们能理解的话通俗地表达，就是“干活拿钱”。当时，一些西方学者认为，这种“局部关系”容易使人实现转换，即在一个环境里造成的紧张情绪，能在另一环境里得到缓解。但作者本人显然不同意这样的观点。

这种传统管理中的“割裂观”和“局部关系”的存在，直接导致了两个问题：一是管理者一般认为，我管理员工时，只要“管好”与工作任务相关的那部分就可以了，其他的事情不该由我操心；二是员工则认为，既然我们之间只是“干活拿钱”的关系，我也就仅限于完成工作任务就好，企业的其他事情与我无关。这样的结果就是：管理者不愿意管员工的“其他事情”，员工也就没必要去管企业的“其他事情”。

结合实践我们就明白了，正是这些“其他事情”，导致了员工无法多用心，也使企业激发员工潜能变得不可能。自然，组织的管理和工作效率，也就无从谈起。在《管理的众神：组织变革的今日与未来》一书中，作者查尔斯·汉迪总结此类问题时说：我一直认为，组织中的大多数人，并不明白他们扮演的是什么角色或应该如何工作，他们不快乐，工作效率低下，遭遇失败。由此他认为，“组织有可能成为人类灵魂的监狱”。比如，企业组织购买员工的时间，然后将这些时间有效地填入工作，这样定义“雇用”正确吗？又如，80%的人只是为了工资而工作，并不在乎企业做了什么，他们“只做不至于被解雇的少量工作，而把精力和创造力都投入到其他事情中去了”。而当一个员工“被一个无法拒绝的录用通知所诱惑时，就与一个糟糕的合同产生了关联，即将成为一个失去老朋友和良好人际关系的人”。

查尔斯·汉迪接着说，“无论人们身在何处，他们的希望、恐惧和动机基本上不会改变。世界可能会改变，但人不会”。人不会变，意味着组织就要改变。那么，组织会改变吗？组织可以把员工与企业的关系由“割裂”变为“连结”、由“局部关系”变成“整体关系”吗？进一步说，企业愿意在接受了员工“全心全意”的同时，也接住员工的缺点、错误等负面的东西吗？打个比方，如果你和一个人处朋友，尽可在保持“局部关系”的同时，欣赏他（她）的风雅和美丽，但如果做起夫妻来，就得学会包容那些风雅和美丽之外的东西了。

由“谈朋友”到“做夫妻”，后者的责任和义务显然要大得多，其中的付出更是不言而喻的。这一点，大概也是一些企业不愿意随意“扰动”员工的原因吧？迄今为止，在管理实践中好像大家对上述问题的认知不算少，但真正敢于和有能力去实践的却并不多。所以，尽管大多数人都知道，人是企业发展的核心资源，一些企业领导人也愿意花更多时间甚至“大价钱”去招聘能人，但大部分企业也还维持着前面说到的“局部关系”现状，尽管很多老板也很想让员工为企业尽心尽力甚至殚精竭虑，充分发挥各自的潜能。当然，也有一些企业在文化建设方面做了一些工作，但浅尝辄止的多，能够和愿意深入到与员工建立“整体关系”的，相对较少。

在他另一本重要著作《空雨衣》中，查尔斯·汉迪继续借助“空雨衣”阐发他的观点：“我永远都忘不了在明尼阿波利斯露天雕塑公园看到的一尊名为《无言》的雕塑，这尊雕塑的主体是一件笔直挺立的青铜雨衣，里头空无一物。”，他认为，这件“空雨衣”，恰好象征着当前人类直面的悖论——每一个人其实都是一件“空雨衣”，他们只是薪水名册上的一个编号、企业或其他组织中的某一特定角色、经济学或社会学研究中的“原始资料”，或者是某份政府报告里的“统计数字”。汉迪认为，“如果这些是经济增长所必须付出的代价，那增长毫无意义”。他继续说，人生的意义，绝不仅仅是让人们去充当某以部大型机器的齿轮，“终日疾转，不知目标何在”。无论个人还是组织，大家共同面临的挑战应该是，“如何去管理现实中的悖论，以及如何将‘空雨衣’填满”。

将‘空雨衣’填满”，不仅仅是汉迪的认识，其实也是众多管理学者尤其是企业文化学者的共识。在《解放企业的心灵：企业文化评估及价值转换工具》一书中，作者理查德· 巴雷特开宗明义提出问题：如果问一些有远见的首席执行官，对于21世纪的企业，最关键的两个问题是什么，他们回答说：“如何挖掘员工最大的创造潜能以及如何发挥员工最大的生产力。”

那么，怎样“挖掘”和“发挥”呢？巴雷特引用《美国100家最适合工作的公司》一书中的观点说，所谓好的企业，就是会给员工分享股权和利润，会关心员工及其家庭的物质和情感需求，会为员工个人成长和进步提供机会，也会“支持当地社群并服务全人类”。巴雷特认为，看起来，好企业的员工最推崇的是“融入社群的感觉”，他们希望企业有一种建立在信任基础上的归属感，也希望自己在其中实现最高价值，即“将真正的社群引入你的企业，你便可以确保企业的道德信誉”。

基于上述我们认为，要真正激发员工的积极性和创造性，除了不断增加员工物质利益之外，企业管理者工作的重点，要更多地放在为员工提供情感、心理和精神支持等事情上。当然，最重要的是，人们希望能最大程度地实现个人的价值，因此，企业要为他们提供发展机会，鼓励他们发挥最大潜能，自由自在地成长。正如巴雷特所说，“如果员工感到满意，并相信他们的工作有意义，那么工资和福利的激励作用就不那么重要。当人们找到有意义的工作时，他们会最大限度地挖掘他们的直觉和创造力”。