组织诊断是一项随时随地都发生的事情，有可能是小诊断，有可能是大诊断。搜集数据是为了组织诊断、沟通访谈是在做组织诊断。一个不会做组织诊断的HRBP只会一直陷进事里面，没有看到前后左右，前因后果，甚至忘记这艘大船（组织）原本航行的方向，风向在哪里他就会在哪里。

        HRBP做的组织诊断实际是一种过程干预，当业务在聚焦深耕的时候，抬头看天，帮助组织看到海面下隐藏的冰山，在发现问题时候，帮业务找到答案，答案一定是业务自己找到的，我们通过工具不断夯实过程的力量，不是立竿见影的解决问题，而是让组织拥有自愈的能力，促进、帮助业务找到潜藏在内心的答案。如果我们带答案去，我们就成为业务的天花板了。

        为什么说组织诊断是随时随地发生的事情呢，因为船开动了之后，是不会停下来的，HRBP只有见缝插针的去做虚事，把虚事做实，正因为组织诊断无处不在，所以最终都要回归到助力业务成功上。

        很多空降HRBP新到一个组织，就想要快速找到组织的痛点，然后解决，彰显价值。实际上这么操作是不现实了，世界上没这么多盖世英雄，而且凭什么解决问题的是你？你的前任，甚至前几任都解决不了的问题，为什么你可以解决？我觉得一个优秀的HRBP，找到组织的痛点是基本功，真正的产生差异的是怎么寻找过程的力量，怎么去构建你的势能，每一个势能的积累，都是给业务成功的助力。这里的势能是指一个个小问题的解决，一个“解决”就是一个扣，几个扣就形成网，这个编织网的过程，让你逐步找到组织的文化、建立个人IP、建立资源、群众基础，获得更大的信任。最终你会发现大问题其实就是一个个小问题。在实际解决问题（诊断）的过程中，HRBP需要举要非常强的情商，要懂职场政治，还要有人力资源专业转化落地的能力，要能文能武，人力资源专业在落地过程中，变化很大，所以HRBP不能纯理论，也不能陷到表面的事情上，要追求简单、高效，并且能够平和的心态去平衡业务与管理。

        很多HRBP会觉得组织诊断要懂很多工具，诊断的成功在于选择何种工具，但实际上不是的，诊断成功的关键在于如何去把势能搭起来。诊断工作，大多数时候HRBP岗位都处于一个非常尴尬的位置，例如业务老大觉得这个不是问题，hrbp觉得这是问题，那么这个问题最终一定不是问题，与bp能力无关，只是bp不够权威。所以hrbp在做诊断工作时候，项目启动的背景一定要得到业务老大的认可，有条件的组织要把coe的人拉进来搞。我发现很多hrbp都喜欢自己把方案什么的全部搞完，然后自己去实施，这个实际上是错位的，你有时间把方案设计好，那就代表你前面信息搜集阶段没做好。所以hrbp千万不要独立完成组织诊断、治疗的任务。

        组织诊断其实非常简单，把大象需要三步：1、打开冰箱门；2、把大象放进冰箱；3、关上冰箱门。组织诊断也需要三步：找差距、搭平台、做优化。

        在诊断有一个前提：HRBP要理解业务。不理解业务就没有诊断可能性。理解业务就三个方面。行业：对行业是否了解，行业发展趋势、友商的优劣势；业务：当前业务的痛点是啥、客户有哪些、业务流程是咋样的、项目的能力水平咋样；人才：管理风格、梯队、精神领袖、核心骨干、潜力新秀的了解；针对这些方面我们可以通过“看聊做”来达到。

        看：规章制度、流程文件、组织架构图、组织人员图、人才档案、流失率、团队士气、团队的沟通机制、团队的人员关系、员工的工作状态和饱和度；

        聊：正式沟通就是参会参会参会，非正式沟通要利用好饭局、团建活动；多找业务的头、精神领袖、新人、骨干这些人沟通；

        做：跟着业务流走，每个岗位都体验一遍，多到一线去，走到客户那，走到友商那，像海绵一样吸收信息。

        组织诊断的第一件事情是收集数据，没有数据就是无源之水，摸不着头脑，也容易碰到利益山头。蛋糕可以切，但是得审时度势。数据这里最关键的数据不是组织的痛在哪里，为什么痛，而是组织内的山头主义、联盟、利益关系，这些政治因素无形的影响着一个个决策。因此要想变革成功，就要想清楚，谁能拉入伙，谁会支持你，谁会成为你的敌人，怎么把敌人变成朋友，这些也是积蓄势能的过程。

        接下来找一个工具，工具是啥无所谓，什么六个盒子、7s模型、杨三角之类的都可以，模型主要是为了给你方向，沿着这几个维度去诊断，挖掘出问题再解决，组织就能健康起来。切记：在使用工具时候，你只是一个引导者，答案是源自业务员工本身，我们只需要帮助他们挖掘出潜藏在他们脑中的财富。

        当你使用了工具之后，得到的数据要形成一份报告，精美的报告可以给你助力加分，分析结果的编写也要考虑政治关系和落地的可能性。结果一定是永久性的，要形成一个平台机制，让组织拥有自愈能力。