本周学习了《任正非内部讲话》第五章《将人才作为战略性资源》任正非说：
我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，绝不会迁就。……
我们尊重有功劳的员工，给他们更多一些培训的机会，但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。
——摘自《华为的红旗到底能打多久》
任正非的人才观并非简单的“重视人才”，而是一套将人力资本置于财务资本之上的战略性、系统化工程。其核心逻辑是：对人的持续投资，是公司最核心、回报最高的投资。
首先我们来分析一下任正非的人才建设措施与华为实践。
任正非认为人力资本增值大于财务资本增值，所以华为每年投入上亿元用于培训，建立占地13万平米、设施先进的培训中心。同时华为建立了系统化培训体系，构建覆盖新员工、管理、技术、营销、生产等的六大培训系统，采用案例教学、实战模拟、远程教学等多种方式。
“低重心”战略，苦练基本功，华为重视普通岗位，培养过硬的钳工、电工、工程师、秘书等，强调每一岗位都有基本功。反对眼高手低，不认同新员工动辄提“万言书”，强调先从做好本职工作开始，做一个“踏实有为”的人。
实战为王，在“战争中学习战争”。在华为实践是唯一标准，博士、硕士入职后学历自动消失，一切凭实际才干定位。提倡“一律从工人做起”。在工作中强调总结归纳：“没有记录的公司，迟早要垮掉”。要求员工在实践中总结，实现从实践到理论的飞跃。
创建“学习型组织”，华为要求员工向日本学习勤劳，向德国学习严谨，向美国学习创新。打破封闭，博采众长。
任正非认为学习力即竞争力，学习不仅是获取知识，更是转化为解决问题的能力。提倡“工作与学习不可分割”。
任正非的人才观对于我们每一个处于不同岗位的人有怎样的启示呢？
对于领导者：任正非认为，你是“总教练”，而非“管理员”。
首先领导者要敢于承担第一责任，像松下幸之助一样，要认识到“培育人才是领导者最主要的职责”。你必须亲自抓，而不是丢给人力资源部。其次在组织中要营造“赋能”环境，学习阿姆科公司，要培养能发挥团队力量的领导者，而不是个人英雄。领导者应说：“我来帮你得到你所需要的帮助。”领导者在组织中应做“丹柯式”的燃灯者，在迷茫中，你要第一个掏出心脏作为火把，用信念和实操带领团队学习、前进。
对于新员工：清零过去，在实干中重塑自我。
作为员工要完成“心态清零”，忘记你的学历和过往荣誉，以“空杯心态”投入一线工作。公司只为你的实际能力和贡献付费，而不能为你的过往付费。从“练好基本功”开始，厌恶枯燥的重复，就无法掌握精湛的技艺。把每一件小事做到极致，是通往更大责任的唯一护照。要让自己成为一个“开放系统”，善于吸取他人经验，主动与人合作。封闭自己、斤斤计较，只会让你进步缓慢，最终“工分”更少。
总之，对于我们每一个人来说都要成为一个“终身学习者”。
我们公司也一直把打造一个学习型组织作为我们的组织建设目标之一。那传大凤凰应该从任正非和华为人才建设中的到哪些启示呢？我们可以如何做呢？
我们已经做到并正在做的，比如奋斗者文化，这是对任正非“烧不死的鸟是凤凰”的理念的认同，我们一直强调艰苦奋斗；倡导铁军精神，打造“一直攻无不克战无不胜的地推铁军”；采取一系列措施，比如凤凰学堂、简书分享、员工外出学习等，打造学习型组织。下一步还可以加强的一些举措也可以考虑：
1.建立更加完善的培养体系：比如设立“新凤凰训练营”，所有新员工必须在此完成1-3个月的标准化入职培训，内容不仅包括业务技能，更要植入公司文化、价值观和“铁军”案例。据此输出一套标准化的《新员工融入手册》和核心课程体系。
2.实施“岗位能力认证”与“职业双通道”：为关键岗位（如业务咨询、直营经理、内容策划等）设立“任职资格标准”，明确每个岗位所需的能力和贡献。员工通过答辩认证方可晋级。建立“管理序列”与“专业序列”双通道。让不善管理但技术精湛的员工也能获得与管理干部同等的职业发展和薪酬回报。
3.启动“全员基本功淬炼”计划：针对当前业务短板（如“华文诵”的客户价值传递），设立 “每周攻坚1小时” 。在这一小时内，全员不分职位，共同研讨、演练和攻克一个具体的基本功问题（如：5分钟讲清产品核心价值的话术）。定期举办 “技术比武”或“服务之星”大赛，让基本功过硬的一线员工成为明星和榜样。
4.打造“开放式学习生态”：每月举办一次“拆解会”，由不同部门拆解一个竞争对手或跨界优秀案例（如：分析“凯叔讲故事”的社群运营），并提出本公司可借鉴的3点。设立“学习基金”，鼓励员工自主报名外部优质课程，学成后内部分享，将新知识引入组织。
传大凤凰的人才建设，应将任正非的人才思想，转化为一套不依赖个别英雄、能够自我造血、持续增值的人才生产机制。这才是公司穿越周期、实现“星辰大海”梦想坚固的基石。
