如前所述，要让员工全身心投入到企业工作中、持续发挥潜能，就不能仅仅把他们视为类似于“一双手”的“工具”，而要将其视为一个完整的人。而“一个完整的人”，往往是理性与感性同在、优点与弱点并存、物质需求与精神需求相结合、短期利益与长期利益兼顾的。对于管理者来说，面对这些“完整的人”要做的工作，就绝不仅仅是布置任务、检查结果那么简单了，而需要在管理中“将心注入”。
在《将心注入：一杯咖啡成就星巴克传奇》一书中，星巴克创始人霍华德·舒尔茨说，星巴克的发展，证明了一个“以心灵为导向、以自然为灵魂”的公司是能赚钱的，同时也表明，一个公司在保证股东们长久赢利的同时，却不必牺牲“尊重员工”的核心价值。舒尔茨认为，一些公司把员工看作流水线上的螺丝钉，往往以大幅度减少员工的利益获得暂时的股价飙升，这其实是一种道德缺失，也是对企业精神和改革创新的伤害，“它伤害的是那些有可能使企业从优秀到卓越的忠心耿耿的员工”。
那么，在企业实践中，通过创造性的管理方法激发员工潜能方面，有哪些具体的做法？我想通过近期深度阅读的几本书中的案例略作介绍。
1. 锐意发展型组织的“官方主导型”：挑战你、接住你
在《人人文化：锐意发展型组织DDO》一书的前言中，罗伯特・凯根、丽莎・莱希等开宗明义提出“文化，就是战略”的观点。他们认为，员工如何分配他们的精力，就意味着一家公司“如何分配其最有价值的资源”，自然也就意味着如何通过激发员工积极性和创造性促进企业成长的能力。但他们认为，在一般的组织里，大多数员工都在做“第二份工作”——花费不少时间和精力去掩盖自己的短板，确保在人前展现自己最好的一面，比如，通过搞搞办公室政治掩盖自己的不足与局限性、掩盖自己的“不知道”。因此，在组织里“掩盖”自己的弱点，就是大部分员工的“第二份工作”了。作者认为，这是每个组织每天都在面对的最大的资源浪费，直接妨碍了组织和个人实现他们的最大潜能。可能正因为如此，才有了德鲁克的那句感慨：“在所有各种资源中，企业对人员这一资源利用得最少”。
基于此，书中研究的三家案例企业桥水、帝客赢、跳跃科技在发展员工的能力方面提供了“最强有力的环境”，将公司和个人的发展以及二者互为支持的关系，放在非常重要的位置，力图建设一种“人人参与、日日实践”的文化。对于员工对来说，这种文化既是足够安全的，又是异常具有挑战性的，能够“让每个人从躲藏的暗角中活出来”，在充分发挥优点的同时，也会极力挑战你的缺点。这就是“锐意发展型企业”名称的由来。比如桥水公司认为，对事物的根本真理和透明度的追求，是公司文化的核心，也是“公司获得空前成功的原因”。因此，他们倡导创建了一种文化：人们可以犯错误，但不能拒绝承认和分析错误，承认和分析错误不是什么丢人的事情，而恰恰是成长的起点。而桥水用于帮助全体员工了解和分析错误的重要工具，就是所谓“深挖”——桥水有一句口头禅“真的是这样吗”？倡导通过“深挖”对员工进行“准确的”而不是“友好的”评估，以帮助他快速成长。再看帝客赢，这家公司将“关于人和工作的最基本信念的陈述称为“公理”：（1）我们相信工作是有意义的，还相信工作赋予人们生命的意义。对于我们来说，意义来自三方面：发展自己、创造优秀和持久的事物、为他人做贡献。（2）我们相信人并不只是达成目标的手段，同时也是目的本身。我们认为将人简化为某个过程中的某个角色会剥夺的人性。在尊重每个人所扮演角色的同时，我们将人视为人类同胞和最终目的。（3）我们相信个人和社会会自然发展。我们公司的结构和实践为此创造了条件，推动人们发展到更加复杂和更为完整的层次。（4）虽然我们最初并非出于这个信念，但我们的经验告诉我们，追求盈利和人的成长是同一件事，它们都是一个整体的组成部分，而不是两个需要权衡的事物，也不是一条“双重底线。
基于上述作者认为，通过锐意发展来充分实现组织潜能，绝不仅仅是“更加善待员工”这么简单，不是重复已有的员工关怀，更不是“有良知的资本主义”的各种实践。因此，锐意发展型公司不是传统商业形态的加强版，而代表着一种新模式，即致力于打造这样一种环境——让员工克服限制他们改变的障碍，支持他们评估并超越自身的盲点，让他们学会把错误与弱点转化为个人成长的机会。
总结一下就是，如果说传统的“持续改进”更多指改进工作流程的话，锐意发展就是“坚决地促进完成工作的人的成长”——人的进化、人的发展。比如，桥水的创始人达利欧认为，人类的主要动力来自对进化的探寻，帝客赢负责人弗尔曼则反复谈及人的蓬勃发展，跳跃科技创始人查理·金说的是如何成为更好的自己。
具体来说，锐意发展型组织的“官方主导型”激发与塑造员工的方法就是，通过创建强大的挑战型公司文化，在选拔了相对适合的员工之后，通过 “推边际”、“打木人巷”这样的方式“挑战你”，找出你的不足、帮助你一步步地改变；同时，为了让员工有信心和决心战胜自己的缺点并取得进步，公司还会通过“建家园”的方式“接住你”，为真正想改变的员工提供丰富多样的支持方案。总结一下就是，锐意发展型组织的“官方主导型”“接住员工脆弱”的办法，就是“当某个员工体验到自身的不足而又被包容和接纳时，当某个员工看到周围能力卓越的同事也有他们的不足但同样值得尊重时，他会产生同理心和感恩心，这样的情义，是锐意发展型公司文化肌理的底色”。
2.百思买的“官民合作型”：我们彼此因为不完美而联系了起来
休伯特·乔利在2012-2020年担任百思买CEO，将百思买从一家奄奄一息的企业带到巅峰。他的《商业的核心：新时代的企业经营原则》一书，就是结合这个经历“以及在百思买那些令人难以置信的岁月”，阐发“使命和人际关系构成了商业的核心”的观点，并且认为这一观点是“正在进行的必要而紧迫的商业重建的核心”。
在书中，休伯特·乔利关于如何激发员工潜能的观点，是从“不敬业”这个“全球性问题”说起的。他说，自己小时候在一家公司实习时，“因为不够敬业，我会通过倒垃圾耗费时间，或者享受被叉车撞倒，因为这样就能够逃避工作”。因为他当时的感受是，干这种活，是一种空虚感和脱离感。“对公司漠不关心，也不在乎公司是否发展顺利，做的也都是一些毫无意义、令人厌烦的工作”。因此他“暗暗告诉自己，等我做管理者时，将竭尽所能让那些工作在一线的人不会有这样的感觉”。为了证明这个说法，他还引用了理论研究成果，认为“工作是一种诅咒”的观点可以追溯到古希腊时期，延续至工业革命时期，至今仍影响人们对工作的看法。他说，这一观点或许源自宙斯惩罚西西弗斯的传说，宙斯让他无止境地重复把一块大石头推上陡峭的山坡，然后眼睁睁地看着它滚下来。古希腊人认为工作有辱人格，有碍专注于沉思和获取知识的理想生活。古罗马人也有类似观点，法语中的“工作”(travail)一词就源于拉丁语，意思是一种折磨人的工具。
那么，如何改变这种情况？休伯特·乔利的观点是，树立“始终始于人，始终终于人”的理念。他认为，在商业模式架构中，崇高的使命是公司成立的基石，而人是一切行为的中心。“如果一家公司的员工不再有能力或者有动力真正接触顾客并满足他们的需求，就是在搬起石头砸自己的脚”。
休伯特·乔利在百思买践行“始终始于人，始终终于人”的理念，是从“官民合作”即领导层和员工两个方面同时展开的。他认为，传统的自上而下管理方法，即让几个聪明的高管制定战略和实施计划、然后告诉公司里的每个人该做什么，同时制定措施来激励他们，已经很少能奏效了，把领导者看作聪明、强大的超级英雄的模式已经过时。因此，他接受了朋友塞缪尔神父的观点：“如果你从一开始不能接受自己存在不完美和弱点、存在需要他人帮助的事实，你就无法爱别人，也无法与他们发展关系。”基于此他认为，比起那些表现出超凡力量和完美的领导，“员工更容易被有缺点的领导激励”，“我们彼此因为不完美而联系了起来”。
也就是说，领导层要首先突破心理障碍，勇于展示出自己的“不完美”之处，员工反而更能接受你。从此以后，“透明化，鼓励脆弱”就成为休伯特·乔利的工作指南，时常向团队寻求反馈，和他们分享自己想在哪些方面做得更好，包括更好地授权。“我没有装作知道所有问题的答案，也没有假装自己很完美”。
在此基础上，休伯特·乔利带领百思买团队列出了“释放人的魔力的几个要素”，希望通过创造一种文化环境，让公司的每个人都精力充沛地支持公司的宏伟事业，从而提升公司员工的参与度。他认为，这就是从人的维度，使公司成为有使命的人类组织。因为“总经理和员工之间的关系预示了员工与顾客的关系”，如果管理者能够创造一种环境，让每个人都觉得自己有归属感而且重要，员工就会竭尽全力。
3.青色组织的“民间主导型”：自主管理，身心完整
弗里德里克·莱卢的《重塑组织：进化型组织的创建之道》一书，近年来在业界产生了较大影响。他关于青色组织的研究，也是从当下组织的问题出发的。他认为，组织一直就是一个“人们戴着面具出没的地方”，“一旦穿上了制服，你就不再属于自己，你的一言一行都不能出格，都要符合既定的身份”。每天，人们换上工作服时，“就不自觉地调整到工作状态，并将自认为不属于职场的部分留在身后”。在工作中，他们必须表现出阳刚的坚决与力量，收起脆弱和犹豫，忽视或者排除自己柔性的一面，如关爱、好奇或怡人，等等。理性被认为是绝大多数工作场合最不可或缺的素质，而情绪、直觉、灵性是不受欢迎和不被接纳的。这样一来，“对于大多数人来说，组织也就成了心灵无处安放之地——一个漠视我们内在人性和精神渴望的荒芜之地”。这样的工作。自然让人感到恐惧和乏味，没有激情或意义。
那么，人们可以创造出一个消除工作场所有常见病理问题的组织吗？这样的组织中，应该没有内部政治和官僚主义，没有压力和倦怠，没有屈从、愤恨和冷漠，没有高层的装腔作势和基层的单调沉闷。在这样的组织中，人们可以创建一种使工作更有成效更充实和有意义的新模式，让人们的天赋能在那会获得尊重。
由此展开，莱卢回顾了组织发展的历史，将历史上出现的所有组织做了分类，如以黑帮为代表的红色组织，以天主教、军队、大多数政府机构、公立学校为代表的琥珀色组织，以跨国公司、私立学校等为代表的橙色组织，以西南航空等文化驱动型组织为代表的绿色组织等等。在此基础上，莱卢提出了青色组织的概念，认为这一组织模式有三个重大突破：一是自主管理，即组织的有效运行不需要层级，而是基于紧密相连的同事关系；二是完整性，即发展出一套体系和做法让员工在工作中展现内在完整性，用自己的“全人”去工作；三是宗旨的进化，青色组织被视为有生命和方向感，成员一起参与确认组织想成为什么以及想要服务于怎样的宗旨。
具体来说，所谓自主管理，就是将传统的企业组织改变为自主管理的团队，这些新型组织去掉了所有层级，通常会构建10到15人的团队，团队中的每个人都能为公司做出任何决策，包括销售、市场、招聘、研发、薪酬制定、解聘、人力资源职能、设备采购和社群关系等。实际上，在这样的组织中，几乎所有的重大决策都是由团队成员共同制定的。比如，荷兰著名的居家养护组织博组客的做法是：团队不超过12个人，超过12人时就拆分；在成员中分散安排任务，不由一人承担太多工作；定期召开团队内部会议和团队教练会，讨论具体问题，彼此学习；团队成员根据自己设计的素质模型相互评佔，等等。
所谓“完整性”，莱卢认为，传统的组织，基本上鼓励人们带着狭隘的“专业”自我来到工作场所，而把自我的其他部分扔在门外，就像开篇两部企业文化著作所描述的一样。在组织中，人们被鼓励展现出阳刚性的果断、决心和力量，同时要隐藏自己的怀疑和脆弱，类似《人人文化》所说的“第二职业”。这样的组织，倡导理性规则为王，而情感、直觉与灵性等对员工创造力同样重要的部分，则常常不受欢迎。关于造成这种状况的原因，莱卢认为是“源于恐惧”——组织与雇员共同制造的恐惧。一方面，组织不愿意员工把“全然的自己”，包括喜怒哀乐、俏皮话和周末休闲的服饰等带进工作场所，因为这样可能导致工作混乱无序；另一方面，员工也害怕在工作中展现真实的自己，怕被领导和同事看作特立独行、不合时宜，所以只好隐藏起自己的本性。
莱卢认为，“我们每一次的不完整，都是在驱逐我们原本拥有的某些潜能、创造力和能量。这样一来，许多工作场所也就毫无悬念地令人室息。当身心完整时，我们的生命富足而充盈，我们会惊奇地发现自己拥有前所未有的内在力量”。基于这样的出发点，青色组织的核心，就是创造一个自主管理的生命系统，让人们重归身心完整创造空间，让大家“带着全然的自己投入工作，奇迹就会开始发生”。
在倡导“自主管理、身心完整”的青色组织中，员工的潜能是最容易被激发的，在这样的情况下，员工真正成为自己工作的主人，自己掌控工作的过程与业绩，同时也会逐渐达到青色组织的另一个目标即“宗旨的进化”，就是员工不再仅仅听命于其他任何人，而是与志同道合的伙伴一起，自我定义工作的真实意义。
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