目的：中层、基层，要分开角色等级，本质上在做人员管理，搭配组合，辅导优化，以达到效率最大化
管理层人才梯队主要目的是管人
为什么要牢记员工的核心工作内容呢？任何人才梯队搭建的基础是这个员工要做什么事情，就来源于这个员工（岗位）的核心工作内容，才能做人才梯队的搭建，人才区分选拔激励是通用的，我们只涉及不同层级的培养方案
目标下放后没有去做示范指导
关键节点检查跟踪也是容易忘掉的内容，布置下去后没有检查
规章制度和流程标准是协助管理者更好的工作的，非禁锢管理者绩效达成的，如果觉得规章制度和流程标准在推进事项的时候有问题，可以向公司提出修改建议，而不是固定我在那里，我一定不动顺下执行
优秀的管理者同时要具备管理能力和领导力，管理偏控制，领导力是驱动员工创造价值
自我管理的内容和麦克利兰内容有差距，麦克利兰给到是标准化的方案，每家公司都有自己的特性，觉得麦克利兰文字太过生硬，也可以另外换一下词语的定义，本质只要符合公司的现状和未来的期望就可以，适合才是最好的
教练技术、科学激励也是做人员管理的，目标管理、绩效管理、专业知识是做业务管理，是分开的
为什么会总结出来这几项？总结出来的维度，拆出来KPI、OKR考核指标，领导力=团队管理，结果导向=绩效考核，引领变革是先驱的项目，建立关系=外部供应商关系维护，资源管理=内外部上下游管理动作
每家公司通用模型都会有差异，竞争对手基础上去调，适合你就好
《领导梯队》当我们识别出来公司管理层有三大模块能力项，如何训练管理层呢，做培训，线上课程都是可看到的，另外还可以让管理层带着实际的操作案例和任务去应用这些能力，我们回收一个结果，就可以评估出某个管理者在这个能力中的能力打分，也是一个梯队打造方法，用实操案例、作业去反向测试能力的掌握，来做到人才盘点和区分
为什么有5级描述呢？特别优秀5分，普通3分，评分维度的描述
首先要知道他的工作内容、管理层的胜任力模型、现有员工去匹配打分看有哪些能力项缺失了，再设计相应的培养方案，除去传统的授课，还可以设计案例教学实操教学任务，训练管理层某项胜任能力
1、所有需求都要做调研吗？管理层的需求一定是从这些维度来的，行业竞争对手需求、公司战略需求、组织需求等
2、需求调研完需要相应的理论知识，资源管理有些公司中层是要做总监的工作，所以会列出来
3、实践操作需要周期是以内部晋升为例，外部招聘希望上手就可以干活。新员工培训完直接给业务部门，有的会建立新员工池子，会有初中级管理者带，比如销售要求一个月一单，可以让新上任主管来带，有新员工三个月保护期，过了后再下放到新部门，三个月除了考核新员工的销售能力，还要考核员工晋升到管理层的团队管理能力和业绩达成考核，是有实操课题考核，KPI达标，团队第一季度的销售业绩，需要资源是什么，有的公司设立虚拟团队在做实践操作考核
4、中基层管理者，人力能做到资源的支撑，最后还是回到工作岗位的，需要导师辅导，帮助加配合度，培养相应的管理技能，无论外采还是内部培训，培训能达到的效果只有20%，剩下的要在工作岗位中不断摸索和学习，能够带给他最多技能的就是导师，导师辅导还要报障绩效达成
5、目标、结果是否达成，没有达成原因是什么，如果没有纳入到考核指标中，员工是不会去做复盘的
每个环节都需要启动到收尾
大多数管理层上岗叫赶鸭子上架，员工没有收到专业管理培养，因为销售技术做的好，以为他能做的很好，在战争中学习战争，短期以绩效保障威目的，得到增长同时不断拓展和培养员工潜力，而不是单纯为了拓展和培养员工潜力而放弃绩效
