《4D卓越团队-美国宇航局的管理法则》（查理·佩勒林）习书笔记 第七章 用4D诊断团队
本章要点：
背景改变认知
所罗门·阿什博士20世纪50年代的试验证明，人们看到的事实会受到群体背景的影响。
当大多数人相信某件事物时，人们很难不受影响。虽然这种受影响的事实大多数人并不愿意相信。社会背景在航空飞船发射前检查、陪审团裁决和选举中都有强大的影响力。
社会背景的另一种表现形式就是团队或组织文化，我们可以通过管理团队或组织文化来提升团队绩效。
四种团队文化
团队文化来源于领导个性，团队成员性格，历史传承以及更大组织结构的背景。
蓝色展望型文化：兼顾个体专家的需要
绿色培养型文化：兼顾每位成员的价值观
黄色包融型文化：兼顾群体关系的需要
橙色指导型文化：兼顾管理层的需要
团队文化的诊断
大部分企业或团队的文化是“橙色”或“蓝色”。可以根据问卷表先确定自己文化的主导颜色。
根据目前所在团队或组织的实际情况进行选择，而不是你希望它如何。注意：左边蓝色，右边黄色。
明确了主导文化之后，还应该进行如下问题的探讨：
-你的团队文化是否与你的客户文化相匹配？否则，你的客户很可能被与之文化相契合的竞争对手抢走；
-你所在上级单位的文化是什么？如果你的团队文化不能与你上级单位的文化契合，你必须努力适应上级单位的文化；
-如果一切都很契合，你还要关注主导文化不能过度发展。否则你的对角线维度的文化就会萎缩或瓦解，从而限制你的绩效。你需要有意识的保护好你对角线维度的文化。
不可忽视的亚文化
正如领导需要四个维度的能力一样，每个团队除了自己的核心文化之外，也需要保持其他三种亚文化的发展。
比如一个“橙色”团队，需要“蓝色”亚文化研发新产品并不断追求卓越；需要“黄色”亚文化做市场，建立良好的客户关系，并增加团队内部的凝聚力；需要“绿色”亚文化发展团队和个人。
文化转型及面临的冲突
在组织或项目的不同发展阶段，可能需要不同颜色的文化，需要面对文化的转型及带来的冲突。
比如项目早期需要“蓝色”文化，随着项目成熟会转向“橙色”文化，这样工作效率才会提高并达成目标。创新性企业，几乎全部都始于“蓝色”，在成熟过程中，再被迫过渡到“橙色”。把权力和责任从创造企业的天才手里慢慢转移给更多的员工。大多数商业公司最终的核心文化都属于“橙色”。
文化转型需要从个人、管理和创造客户价值三个层面考虑，比如以提升“橙色”文化为例：
-个人层面：守纪律，能掌控，有组织，按时完成任务；避免危机模式，确保目标达成；确保清晰的工作与家庭界限；
-管理层面：清晰的角色、责任与权力说明；与所有相关人员沟通管理流程；
-创造客户价值层面：通过专人负责的流程推动，比如项目管理流程、客户管理流程、研发流程等。
Attention 我关注的内容：
4D团队文化和转型
Mindsets 我的情绪、想法和内心独白：
环境和文化对人行为的影响，是巨大的，同时又是模糊的。
查理博士用4D系统对文化带给团队的影响给出了清晰的描述，并用丰富的经验展示了文化转换的典型场景和模式，非常钦佩。
每个组织都有一个核心文化。比如一些初创公司，可能是咨询公司、培训公司或律所，大多是蓝色文化，靠几个牛人撑起整个公司；一些公益团体或宗教团体，往往是靠价值观凝聚在一起的绿色文化；而很多兴趣圈子，是建立温暖关系为主的黄色文化。而大部分成熟的商业运作公司，都是效率和目标导向的橙色文化。
不仅领导者需要4D全能，企业文化也需要4D全能。在企业的不同发展阶段，或者面临的客户或项目不同，需要企业文化的转型。
对于文化转型，查理案例中的优先选择多是领导者的更换。可以理解领导者是文化的主要创建者和推动者，如果能够找到性格匹配的领导，对于文化转型是很有帮助的。但对于中国企业，换人是很难的，特别是初创企业，人才有限，找到合适的人并不容易。所以文化转型还需要运用和尝试更多切实有效的方法。
Behaviors 让自己变得更好的行动：
寻找熟悉的三个组织，运用4D系统评估一下文化类型，思考文化转型和提升的具体方法。
Results 期待的结果：
希望运用4D系统，帮助团队更好的实现文化转型和提升，最终推动绩效优化。
