用人所长,不仅包含着用同事之所长,用上司之所长,还包括了用自己之所长。
识人之所长以及用人之所长,可以说是人的一种本能。人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域、以期取得某个方面的成就。
我们会发现那些能够走上最高岗位的管理者,通常都是“用人所长”的高手。
德鲁克说,充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。
我们都懂得尺有所短、寸有所长的道理。每个人都有其缺点和短处,而缺点和短处几乎是不可能改变的,但是我们却可以设法使其不发生作用。比如,避免让一个不善言辞的人去做公共表达,他可能更擅长做幕后的支持工作。
管理者的人物不在于因人设事,而是因事用人。从大局来看,因人设事,最终很可能会事与愿违,得不偿失。因为组织中的职位都是相互联系、相互依存的,通常是牵一发而动全身。任何一个职位的变更,都会造成一连串的连锁反应。
既能用人所长又不至于陷入因人设事的陷阱,有以下四个原则:
原则一:卓有成效的管理者绝不会设计一个不可能达到的职位,换言之,不会设计一个常人不可能胜任的职位。如果一个职位先后由两人或三人担任都失败了,这个职位就必须重新设计。
原则二:职位的要求严格,而且涵盖要广合理的职位,是对具有才干的人的挑战,同时,因为职位的涵盖很广,所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。
原则三:卓有成效的管理者在用人时会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。有成效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前,会先仔细考虑这个人的条件,而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
原则四:卓有成效的管理者知道,在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。