管理大师德鲁克说，管理就本质而言，不是科学，而是艺术，是对人的洞察，和对事物的理解能力。
既然胜不可以居功，那么败亦不必担责。
我不用为他人的困扰负责，我也不会把自己的困扰推给他人。再精炼一点就是：谁困扰，谁负责。
个体心理学创始人阿尔弗雷德·阿德勒认为，我们都有获得幸福的能力，但要获得幸福，首先要做的是“不去干涉别人的课题，也不让别人干涉自己的课题”。
一个说了算的人，一个让人信服的人，靠的不是大嗓门，不是盛气凌人，而是非常准确地改变对方的心理预期，从而举重若轻地改变对方行为的能力。
最关键的一步，就是从对方的角度出发，找到他的痛点，精准地改变他的心理预期。
“表达”就是行使权力。把自己的想法、建议表达出来，等于是在和别人说：我是有权力的。
管理大师彼得·德鲁克就曾建议，员工可以用“给经理的信”这种形式来向经理表述绩效协议的要点，双方就预期结果、指导方针和可用资源深入讨论，以保证目标一致。
什么叫强大？强大不是掌控一切，强大是清楚地知道，我做的每件事儿，都是我要做的，不委屈，不抱怨。就像是对自己说：我看到了，是我在授权这一切，我之所以交出“钥匙”，是因为我想获得一些别的利益。
很会谈判的妈妈会这样对孩子说：“亮亮，你不能打妹妹，快向她道歉……现在，你需要冷静5分钟。你知道我爱你，你一直都很棒，但是打人是不被允许的，不但在这所房子里，在其他任何地方也都一样。你坐在楼梯那里想想。等你回来以后，我们一起做饼干。”这是非常棒的表达方式。它最厉害的地方在于，它是丰富的、有层次的。这段话清楚地包含了赞扬与界限、对和错、关系和规矩、爱人和勇士。
很漂亮地拒绝，我可以说，老板，我知道你也很着急，但是我现在手头有一份更着急的工作。如果你能再给我半小时，我先把手头这份工作完成，就会比较容易全身心地去处理你要跟我谈的事情，否则我担心两边事情都处理不好，会耽误工作。”
只要我想解释这件事，就总能找到或编出一个理由，给这件事情一个交代，似乎是有个交代就够了。可是，问题还是没有解决啊，我们仍然停留在原地。为什么我们这么执着于给自己一个交代、一个解释？这涉及心理学中的一种防御机制——自我合理化。人类是非常执着于为所有事情找理由的动物，相信所有事情都是合乎逻辑的。
用客观的视角、具体的描述来代替主观上的笼统的评价，这就是“具体描述”，它可以大大削减标签的魔力。这样我们就会从他“哪儿都不好”这样的对立中，走向他“只是在某些事上做得不好”的清醒里，在两人的互动中也有了更具体的发力点：我真正想让他改变的其实只是具体的某一个行为。
“例外观察法”就是让我们在每一个看似无解的问题中都有办法找到特例。只要找到那个特例，就是光照进来的地方。
每一个出现在我们面前的物种，都有一套自己的生存哲学，来适应这个世界。
的主角。如果你想和他建立沟通，就需要调整到他的情绪频道上，以他为中心。在这样的沟通中，主语就不再是“I”（我）了，而是“YOU”（你）：你认为、你觉得、你感受到了……我们把这种沟通方式，称为“U型沟通”。有没有觉得“主语转换”这个方法，有点儿耳熟？是的。这就是我们在第一章中提到过的，个体心理学家阿德勒的核心学说“课题分离”。“课题分离”是人际关系的出发点，它的核心概念是：谁困扰，谁负责。具体应用在“沟通”上，就是：对方困扰，对方负责，以对方为中心。那具体应该怎么操作呢？U型沟通方法一：学会发放“邀请卡”，打开对方的话匣。以对方为中心，就是邀请他表达，把话语权留给他，让他说出自己的感受和想法。比如用这样的引导性语言：“哦，是这样啊？”“愿闻其详”“展开讲讲”“我想听听你的想法”……这些话，看上去没有任何“营养”，没什么信息量。可是，它们不带有评价，传递出来的信息是：“我很期待听到你的感受”“我尊重你的想法和情绪”“我希望更多地了解你”……它们就像是一张张“邀请卡”，能让对方打开沟通的大门。
U型沟通=你+感受
管理大师彼得·德鲁克曾说：你不必喜欢、崇拜或憎恨你的老板，但你必须管理他，让他为你的成效、成果和成功，提供资源。这种积极的做法，就叫作“向上管理”。
领导变革大师约翰·科特表示：这世上没有完美的老板，他们没有用不完的时间来思考每一个下属的需求，也没有用不尽的知识来解决每个下属的问题。
知名管理顾问马歇尔·戈德史密斯指出，对待老板只需把握一个原则：“你怎么服务你的头号客户，就怎么对你的老板！”服务客户，是为了能达成自己的业绩，那么对待老板，也一样，是为了能让老板为我们提供协助，达成我们自己的目标。想想看，如果头号客户拒绝了你，作为一个优秀的销售员，你是不会就此放弃的。面对老板的拒绝，你也应该保持这种态度，不仅不气馁，还要更努力找出他的需求是什么。可要做到这一点并不容易，不是掌握了几条技巧，就可以一蹴而就。所以，这需要我们花费一些精力和时间，进行“观察”和“询问”。这种观察要真正把“我”放在这件事以外，只是作为一个观察者去考虑他想要什么。他以什么事情为中心？他更重视什么？他最近遇到了什么困难？他的雷区是什么？他会对什么事情感兴趣……从他的角度出发，找到符合他的真实需求。但只是观察还不够，因为有可能那只是我们自己的猜测，所以在观察的同时，我们还需要一些其他手段，比如反复地询问，来确认自己的判断是否准确。
英国前首相撒切尔夫人曾这样评论：如果你的出发点就是讨人喜欢，你就得准备在任何时候、在任何事情上妥协，而你将一事无成。
如果在原定的框架中，我们找不到合作的契机，那就创造一个新的框架；如果我们在局部上需求不同，那就在整体上寻找共识；如果我们在方法上产生分歧，那就确认目的是一致的。这样才能更有效地完成向上管理。
家庭治疗大师米纽秦有一句话：你是他的囚徒，也是他的狱卒。这话说的就是某一些家庭里这种相互控制的关系。一方面，父母在“控制”子女，另一方面，子女又会主动汇报，用自己的事“控制”父母。双方互相控制，爱恨纠缠。关于控制，我还有个故事想讲。中国著名文学家胡适，同时也是新文化运动领袖人物，但在他的人生中，也有“被控制”的时候，他的婚姻完全是由母亲包办。作为新文化运动领军人物的胡适崇尚自由恋爱，可胡适并未像其他有些青年一样毁掉婚约，而是继续维持。对此，胡适在后来的日记中写道：“假如我那时忍心毁约，使这几个人终身痛苦，我良心上的责备，必然比什么痛苦都难受。”对此，胡适的解释是：“宁愿不自由，也就自由了。”
一旦把关系看成是强弱关系，我们就会很容易变成一个强势的指挥者。我们会误以为“让父母保持健康”“让孩子完成作业”只是我们自己的目标，所以我们要去指挥他们怎么做，却忘记了这也是对方主动的意愿和想法，更意识不到其实我们是有共同目标的。还有一个我们意识不到“合作关系”的原因是，我们非常容易陷入一种“争对错”的思维当中。
只有站在系统的高度看问题，看到不同角色的重要性，才能拥有更高层面的认识。
