第一课：正确认识OKR和KPI
第一部分 案例
如果你们公司采用平衡计分卡，应该如何做设计？
第二部分 主要内容
一、OKR的起源和传播
OKR（ObjectivesandKeyResults），中文翻译为“目标与关键结果”。•OKR是一套帮助企业、团队与个人明确发展目标、跟踪工作进展,提升团队工作绩效，改善HR资源利用效能的管理工具。它由英特尔公司发明，在谷歌等公司发展成熟，已成为当今企业进行目标与绩效管理的一种新的尝试。
OKR管理工具 KPI绩效工具 BSC战略工具
MBO 第一代，KPI第二代 OKR第三代
OKR O可以以季度为单位确定，O不变，KR可以根据变化进行调整
业务部门的O需要对标公司的O，生产部门的O对标公司和业务部门的O ，职能部门的O对标公司、业务、生产部门的O,所有人都聚焦公司和业务部门的O
安迪.格鲁夫的“高产出管理”
OKR”模型
OKR的成熟模型
二、KPI和OKR的对比分析
1、工具的侧重方向
2、两者设计的目的
3、设计关键不同
4、沟通模式不同
5、激励机制的不同
6、运行环境的不同
相同点
第三部分
实战案例作业题—某电商企业如何设计OKR：
李某是个HR经理，在一家电商公司工作了有三年，擅长的部分是绩效，最近因为企业外部环境发生了深刻变化，导致企业变得艰难，于是，目前公司想要通过以往的电商模式转型为电商服务模式。电商服务模式是以往企业都没有能够借鉴的模式，所以，企业的老板希望李某能够设计一套适合转型后的团队的绩效系统，能够为企业的转型更加顺利。在通过与行业专家进行交流后，行业专家推荐李某采用OKR的模式，李某在了解了OKR的模式后，觉得这个模式不错如果你是张经理，你又如何根据企业的要求设计出适合企业的绩效系统
O及KR的确定：高层先明确公司级的目标O，因无借鉴的模式，可以季度为周期，数量不宜过多3-5个左右，再对每个O确定量化的2-3个KR，通过KR确定业务部门的O，头脑风暴法确定业务部门KR，其他部门再对标公司和业务的O，确定各自的O和KR，再由部门的O、KR确定个人的
定期复盘：以月为单位，定期对KR的完成情况及合理性进行复盘，发现问题及时调整
激励：不与工资挂勾，可设定足够奖金的方式进行激励，并作为晋升的依据
