PART FOUR 这样沟通，你能让人按照你的期待去做

真正的沟通高手，并不是通过某些技巧来维持一团和气，而是主动出击，发起建设性的冲突，让人们可以在更开放、更坦率的环境中推进对彼此的了解，最终建立高质量的共识。

13. 批评：怎样让你的难听话也能得到正反馈

批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重启 

动作一：控制环境

既要控制批评的场合，又要控制批评的时间。

“扬善于公庭，而规过于私室”

动作二：定义问题

批评前一定要调查事实经过。

即便我们自觉已经完成详尽调查，依然要在批评前跟对方确认事情到底是不是我们了解到的样子。

动作三：刷新动作

了解对方的问题后，把批评转译为一个具体行动，告诉对方怎样才能做对。

动作四：设定反馈点

动作五：完成重启

批评的最后一句话一定要让对方说。“这是现在的情况，你说说你的想法吧。”

上个台阶 如何接受批评

第一，不要在公开场合暴露自己的情绪。

第二，不要在批评过程中急于解释。

第三，千万不要想怎么安抚领导的情绪。

第四，别等领导给你设定反馈点，主动和他约定反馈点。

14. 提意见：怎样改变自己说了不算的事 

先发展关系，再解决问题

改变习惯用语，用“提建议”来代替“提意见”。

动作一：事前征求同意

首先，知悉沟通中的事实、情绪和目标，把“草稿”先打好。

第二步，“我对这件事有个建议，你想听一下吗？”

动作二：定义双方关系

动作三：提供具体建议

提意见如何常态化

在团队定期组织活动，推行一种格式化的表达方式，在一个封闭的场景里，让大家只聊三件事：

你希望我开始做什么事情。

你希望我不要再做什么事情。

你建议我在什么地方、哪些事情上投入更多。

上个台阶 如何接收意见

第一，对提意见者的情绪接纳，去理解、感谢他。

其次，一定要给对方反馈。

最后，在接收信息时要主动“留痕”，通过邮件或者交谈纪要，把对方提的意见记录下来，事后发送给对方。

15. 绩效面谈：怎样事半功倍地发挥你的领导力

绩效面谈=营造正式感+换框架 

动作一：营造正式感

时间（提前预约）、空间（独立的、不受干扰的封闭空间）

动作二：换框架

定期帮员工扩大视野，让他们在一个新框架之下了解全局。

你知道明年公司最重要的目标是什么吗？

你知道公司的目标对于咱们部门意味着什么吗？

你知道这对你意味着什么吗？

最后的结尾，留给对方说

让他说说自己的想法和计划。

这样做的目的，第一是让对方有掌控感，第二是你要结合他的想法来判断，这场绩效面谈，对方究竟听懂了没有，他对自己的定位和接下去的计划是什么。

上个台阶 如何接受绩效面谈

情况一，领导不认真走过场，对待绩效面谈很随便，说明他不是一个值得追随的领导。

情况二，领导作绩效面谈的水平不高，可以“反客为主”，主动探索。

情况三，领导以非常规范的格式作绩效面谈，大概率会有好的结果。

16. 主持会议：怎样降低你的存在感，提高你的控场力

会议主持人=牧羊人

一名合格的会议主持人，应该要求自己像牧羊人一样，把握会议方向，控制会议进程。

主持会议=行为设计+全程控制 

动作一：行为设计

前提：清楚会议目标

事项：场地，时间，环境，规则

规则设计的分寸感如何把握？

第一，手机和电子设备的使用规则。

第二，发言时间的规则设计。

第三，会议材料管理的规则设计。

动作二：全程控场

方法一：会前积极跑动

方法二：开场自我赋能

方法三：开场白应该单刀直入地宣布会议目标。

“各位同事，今天特别荣幸能够为大家担任这场会议的主持人，我们先来定一下目标。”目标可以是与时间相关，也可以与议题相关，还可以以讨论方式相关。

发现冷场时，可以组织分组讨论，也可以发白纸给大家把意见写下来做一个可视化的呈现。

发现讨论过于发散时，可以使用一些小技巧。例如提醒时间，叫暂停，叫犯规。

方法四：结束出口成章

好的会议总结本质上是口述一份会议纪要，不会有态度或者感受层面的东西，只是就事论事。

注意事项：

第一，主持人要高度管理自己的注意力，在每个讨论环节结束时将行程的决议记在本子上，或者填写在格式化的表格里。

其次，主持人要提及所有人的意见。

最后，主持人巧妙地表达自己个人的想法。

上个台阶 会前如何寒暄

第一，绝不能聊待会开会的正式内容。

第二，不能闲聊天。

最简单的沟通方法是发起一个请教——稍微提前关心一下周遭落座的与会者，问问他们最近的工作、发生的事。