看客户，只看客户。
价值创造的起点和终点，都必须是客户认可的价值，而不是自我感动的“杰作”。这听起来是天经地义的常识，但恰恰是常识最难坚守。我们很容易陷入一种“内部视角”的忙碌：为了一个方案的精雕细琢，为了流程的看似完美，为了汇报时的亮点纷呈。我们花费大量精力去优化那些内部会议桌上被赞赏的细节，却可能忽略了去验证，这是否是客户真正愿意为之买单的东西。
比如，我们常常会为一个活动设计出精妙的环节，为产品叠加复杂的功能，为宣传语打磨得文采飞扬。但若扪心自问：这究竟是为了解决客户的某个具体痛点，还是为了满足我们自己对“创新”或“完整”的执念？很多时候，我们是在创造“我们觉得客户应该需要”的价值，而不是回应“客户自己用脚投票”的需求。这种错位，是许多努力事倍功半、市场反馈冷淡的根源。任正非的说法一针见血：眼睛盯着领导，盯着内部评价，公司就会迷失；只有死死盯住客户，公司才有生存的根基。这要求一种近乎偏执的“外向性”，所有动作的标尺，必须来自外部市场冰冷的反馈，而非内部温情的掌声。
主动地、制度化地“找自己的麻烦”
这尤其反人性。人天生倾向于自我辩护，展示成果，遮掩瑕疵。而这一章主张的，是必须建立一种机制，让问题暴露不是一种耻辱，而是一种宝贵的矿藏。真正的进步，不是来自于对成功的反复歌颂，而是来自于对失败和不足的犀利解剖。
它提醒我们，要警惕一种“没有坏消息”的平静。那种平静往往意味着问题被掩盖，或大家都选择了视而不见。一个健康的组织，应该能听见“异见”，甚至主动去“制造”批判的声音。比如，在项目复盘时，如果所有人的结论都是“基本顺利，略有不足”，那这场复盘大概率是无效的。必须有人，或有一种文化，能勇敢地问出：“那个‘略有不足’，到底让我们损失了什么？它的根子是在策略、能力还是协作上？如果我们当初换个做法，今天结果会如何？”
这种自我批判，不是为了追责，而是为了“挖根”。每一个暴露出的问题，其背后都链接着系统上的一个锈蚀点或断层。可能是流程的僵化，导致一线人员无法快速响应；可能是部门墙太厚，让信息与资源无法顺畅流动；也可能是奖励机制在鼓励短期行为，而非长期价值。不把这些根子挖出来，我们就会在同样的问题上反复跌倒，陷入“解决一个表面问题，迎来三个新问题”的泥潭。
用“客户价值”这把尺子，衡量一切工作的起点。 在启动任何任务前，先明确地问：这为谁解决什么问题？他/她为什么会在乎？如果找不到清晰有力的答案，那么这件事的优先级就应该被质疑。这能避免大量的“伪工作”。
用“自我批判”这把手术刀，解剖一切工作的结果。 无论成果好坏，都要习惯性地去复盘：我们当初的判断准吗？执行中最大的偏差是什么？哪些是运气，哪些是能力？哪些流程成了绊脚石？只有诚实地回答这些问题，经验才能真正沉淀为能力，而不是停留在泛泛的“做得不错”或“下次努力”上。
