学习目标
10.1描述组织设计的六种关键因素。
----了解如何将工作委派给他人并开发你的授权技能。
10.2比较机械式结构和有机式结构。
10.3讨论组织设计倾向于机械式结构或有机式结构的权变因素。
10.4描述传统的组织设计。
这是你的职业
你不可能一个人完成：授权的重要性
对于一个个体而言，在他第一次担任管理职位或团队领导职位时，最困难的任务之一就是接受他不可能一切事情都亲力亲为。一天中没有足够的小时数，而一个星期中也没有足够的天数来补偿缺乏授权他人造成的结果。即使你能够比任何一个向你汇报工作的人做得更好，但事实上你也必须减少控制，分配给他人职权和职责以完成工作。因此，你需要了解一些关于如何成功授权的建议。
1.阐明任务。首先，从决定分配什么任务以及分配给谁开始。明确最有能力完成这一任务的人选，以及他们是否有能力和有意愿完成任务。接着，理想的做法是你应该在委派任务时明确最终结果——预计将要达到什么——从而让你的员工选择完成任务的方式。
2.规定员工的自主权限。每一种授权的情况都伴随着某些约束。当你对一名员工进行任务委派时，你就是在赋予他们某些职权，使他们能够在特定的事情范围内以及与这些事情相关的界限内采取行动。
3.让员工参与。当你允许员工参与决定委派什么任务、为了使工作完成需要获得多大的职权以及基于什么标准对他们进行评估时，有助于提高个体的动力和责任感。
4.告知他人授权的结果。授权不应该秘密地进行。任何一个可能受授权结果影响的个体都应该得知授权的结果是什么以及授予了多大的职权。
5.建立反馈控制机制以掌控事情的进展。没有建立反馈控制机制的授权会导致问题的出现。建立反馈控制机制有助于提高提早察觉重要问题和按时完成任务的可能性，以达成预期要求。你还需要为任务的完成确定一个具体截止时间并取得一致同意，进而设置进度排程，员工将在这些节点汇报他们如何出色地完成了工作或者遇到了哪些重大问题。此外，你还可以定期进行检查以确保没有滥用职权、遵循组织的规章制度、符合正式程序等。
6.识别关键性绩效里程碑和成就。当被授权的个体成功完成任务之后，花点时间对他的绩效表现予以认可。一句简单的“谢谢你”或者一些其他形式的认可，大大强化了你对员工努力的认可程度，尤其是当你再次进行授权时。而且，这也使得你非常优秀地完成授权工作得到了强化。
欢迎来到组织结构与设计这一极具吸引力的领域。在本章中，我们将展示组织的基础内容。我们将对关键的组织概念及其组成成分进行定义，并明确管理者应该如何使用这些知识以创造一个结构化的环境，使身处其中的组织成员得以有效率且有成效地开展工作。一旦妥善制定了组织的目标、方案和战略，接着管理者就必须设计组织结构以最大限度地促进这些目标的实现。
10.1设计组织结构
在俄克拉何马州麦卡利斯特南边不远的地方有一家大型工厂，该工厂的员工制造的产品必须是完美无暇的。这些员工“十分擅长他们所从事的工作，并且从事这项工作已经很长时间了，这使得他们几乎占据了100%的市场份额”。他们为美国军队制造炸弹，而从事这项工作要求一个融合了单调、结构化、纪律性以及伴随着高风险和激情的环境。在这里他们有效率且有成效地完成工作。在思科公司，员工也是有效率且有成效地完成工作，尽管并不是以这样一种结构化的正式方式进行。在思科公司，70%以上的员工至少有 20%的时间在家里办公。这两个组织都使必要的工作得以顺利完成，尽管它们采用不同的结构做到了这一点。
在过去的几年里，管理学中很少有话题像组织和组织结构一样发生了如此多的变化。管理者正在重新评估传统的组织设计方法，以寻求一种新的结构设计能够在支持和促进员工完成工作上发挥最大的作用——既能实现效率也能保持灵活性的设计。
早期的管理学者，例如亨利·法约尔和马克斯·韦伯，提出了组织设计的一些基本概念，以及可供管理者遵循的一些组织原则。（这些原则在管理史模块部分进行了描述)。其中的许多原则从最开始提出至今已经过去90 多年了。考虑到那么长的时间以及在这期间所发生的一切变化，你会认为这些原则在今天一定一无是处了。令人诧异的是，事实并非如此。其中的大部分原则仍然为有效率且有成效的组织设计提供了有价值的洞见。当然，这么多年来，关于这些原则的局限性我们也有了大量的了解。
在第1章中，我们定义组织(organizing)为安排和设计员工的工作以实现组织目标。管理者设计组织结构的过程是一个非常重要的过程。组织结构(organizational structure)是组织内正式的工作安排。这种结构可以以组织结构图(organizational chart)的形式直观地进行展示，同时也服务于很多目的(见图表 10-1)。当管理者创造或改变组织结构时，他们就在进行组织设计(organizational design)，即一个涉及六项关键因素的决策过程:工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化。
表10-1 组织的目的
1.将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门。
2.将工作与责任分配给相关的各个工作岗位。
3.协调多种多样的工作任务。
4.组合各项工作以形成工作部门。
5.建立个体、群体和部门之间的关系。
6.建立正式的指挥链。
7.分配与配置组织资源。
10.1.1 工作专门化
在俄亥俄州安达市威尔逊运动用品公司(Wilson Sporting Goods)的工厂中，有150名员工(平均工作任期超过了20年）负责生产用于美国国家球大联盟比赛的所有橄榄球，以及大学或高中橄榄球赛的大多数橄榄球。为了达成每日的产出目标,这些工人各自从事着某些专门化的工作任务，比如制模、缝纫、缝合等工序。这是关于工作专门化(work specialization)的一个例子。工作专门化指的是把工作活动划分为各项单独的工作任务。个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。我们都知道，这也是一种劳动分工，在管理史模块中介绍过这一概念。
工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能。在大多数组织中，一些任务要求高水平技能，其他一些任务可以由技能水平较低的员工来完成。如果所有员工都从事某一生产流程中(举例来说)的所有步骤，那么他们都需要具备所有必要技能以完成最需要高水平技能和最不需要高水平技能的工作。因此，除了完成要求高技能或高度复杂的任务，员工还将从事低于他们技能水平的工作。此外，技能型工人通常拥有比非技能型工人更高的工资，而且，由于工资往往反映的是技能的最高水平，所以所有工人都将获得高技能水平的工资，而事实上他们却做着简单的工作任务，这是一种组织资源的低效利用。这一理念解释了为什么你几乎不会发现这样一种情况，在心脏手术结束后由心脏外科医生为病人缝合刀口。事实上，在外科医生结束手术后，通常是由观摩心脏手术并学习技能的实习医生为病人缝合刀口。
工作专门化的早期支持者相信它可以导致生产率的大幅度提高。在20 世纪早期工作专门化的普及使得这一论断十分可信。由于此前专门化并没有被广泛应用，因此它的引入几乎都带来了更高的生产率。但是，正如图表 10一2所示，一件过于美好的事情可能会脱离实际，所谓物极必反。在达到某种程度之后，劳动分工所造成的人的非经济性一一厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频紫旷工和高离职率一一就会超过原有的经济优势。
当今的观点 今天大多数管理者仍然认为工作专门化很重要，因为它有助于使员工变得更加高效。例如，麦当劳利用高程度的工作专门化使其产品能够更快速、更高效地进行制作并提供给消费者一一这也是称之为“快餐”的原因。一位员工在免下车窗口为顾客下订单，其他员工负责烹调和制作汉堡包，一名员工制作油炸品，一名员工接饮料，还有一名员工打包食品，等等。如此一心一意地专注于效率的最大化为日益提高的生产率作出了贡献。实际上，在很多麦当劳门店，你会看到一个时钟测量员工花多长时间完成一份订单，如果你再仔细观察，你很有可能会看到某处张贴着一个订单完成的时间目标。然而，超过了某种程度，工作专门化不再带来生产率的提高这。也是诸如艾利丹尼森公司、福特澳大利亚分公司(Ford Australia)、智曼公司Hallmark)和美国运通公司(American Express)等尽量采用最低限度的工作专门化，并赋予员工一系列广泛的工作任务的原因。
10.1.2部门化
你所在的大学是否设有学生服务部门，或者助学金部门?你是否通过管理系来修这门课程?在决定工作任务由谁来完成之后，共同的一些工作活动需要组合在一起使得工作可以以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化departmentalization)。通常有五种部门化的形式可供使用，但是一个组织也可以开发自己独特的划分标准和形式。(例如，一家酒店可以有前台运营部、销售与餐饮服务部、客房清洁服务与洗衣部、维修部等部门。）图表10-3展示了部门化的每一种类型及其优缺点。
当今的观点 绝大多数大型企业继续采用了大多数或所有这些部门化类型的结合形式。例如日本一家大型电子公司根据职能线划分部门，围绕各流程工序划分制浩部门，围绕七个地理区域划分销售部门，而每个销售区域部门又围绕四类客户群体加以划分。百得公司 (Black & Decker) 按照职能线划分部门，围绕各流程工序划分制造部门，围绕各个地理区域划分销售部门，而每个销售区域部门又围绕着各类客户群体加以划分。
部门化的一种流行趋势是越来越多的组织采用了顾客部门化。因为争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而这种方法由于强调了监控和回应顾客需求的变化而行之有效。另一种流行趋势是采用团队的方式，特别是当工作任务变得日益复杂并且需要各种技能才得以完成时。越来越多的组织正在采用的一种具体的工作团队类型是跨职能团队(cross-functional team)，即来自不同职能领域的个体组成的工作团队。例如，在福特公司的物料规划和物流部门，来自公司的财务、采购、工程、质量控制领域的员工和外部物流供应商的代表所组成的跨职能团队提出了好几项工作改进设想。”我们将在第 13 章更完整地讨论跨职能团队(以及其他所有类型的团队)。
10.1.3 指挥链
设想一下，如果你在工作中遇到了问题。你会怎么做? 你打算找谁来帮你解决这个问题?人们需要知道自己的上司是谁。这就是指挥链的相关内容。指挥链(chainofcommand)是从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链在组织工作时，管理者应该考虑到指挥链，因为这有助于员工处理“我应该向谁汇报”，或者“如果遇到了问题我应该向谁求助”这样的问题。为了更深入地了解指挥链，你必须了解其他三个重要概念:职权、职责和统一指挥。让我们首先来看看职权。
职权 职权是早期管理学者讨论的一个重要概念;他们将职权视为将一个组织结合在一起的“黏合剂”。职权(authority)指的是某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权利。”指挥链中的管理者被赋予职权以开展他们的工作，即协调和监管其他人的工作。职权可以往下授予更低层级的管理者，在赋予他们某种权利的同时，也需要对这些权利的实施范围施加某种程度的限制。这此早期的管理学者强调，职权与一个人在组织中所处的位置有关，而与管理者本身的个性特质无关。他们认为，由一个人在组织中的正式职位所赋予的权利和权力是施加影响的唯一来源，并且如果下达了一个命令，命令就必须得到服从。
另一位早期管理学者切斯特·巴纳德提出了关于职权的另一种观点。这种观点就是权威接受论(acceptance theory ofauthority)，认为职权的来源是下属是否接受的意愿。”如果某位员工并不接受上级管理者的命令，那就意味着不存在职权。巴纳德还主张，只有在下列这些条件得到满足的情况下，下级才会接受命令:
1.他们理解该命令。
2.他们认为该命今与组织目的相一致。
3.该命令与他们的个人信念并不矛盾
4.他们有能力按照该命令完成任务。
巴纳德关于职权的观点似乎言之有理，尤其是当涉及员工是否有能力按照命令完成任务时。例如，如果我的上级管理者(我的系主任)进入我的教室并要求我为我的一名学生做心脏直视手术，按照传统的职权观点，我必须服从这一命令。相反，巴纳德的观点认为，我应该告知我的管理者我缺乏必备的教育和经验来完成他命令我完成的任务，并说服他如果我服从了这一命令，这并不符合该名学生(或者我们系)的最佳利益。是的，这确实是一个极端的并且极其不切实际的例子。然而，它确实也指出了简单地将管理者的职权看作对员工做什么以及不做什么的完全控制也是不切实际的一一除非在某些特定的情境下，例如军队里，士兵被要求绝对服从指挥官的命令。然而，应该清楚的是，巴纳德也认为绝大多数员工在有能力完成任务的情况下应该完成上可要求的任务。
早期的管理学者也区分了职权的两种形式:直线职权和幕僚职权。直线职权(lineauthority)是向管理者授予直接指挥下属工作的职位权力。正如图表10-4所示，直线职权是沿着指挥链从组织最高层依次延伸到组织最低层的雇主一员工职权关系。作为指挥链中的连接环节，一位被赋予了直线职权的管理者有权指挥下属员工的工作，并且在无须与任何人商议的情况下作出某些特定决策。当然，在指挥链中，每一位管理者也同样要服从其上司的职权或指挥。
需要记住的是，有时候“直线”这一术语被用于区分直线管理者和幕僚管理者在这一语境中，直线指的是管理者所发挥的职能直接为组织目标的实现作出贡献。在一个制造公司中，直线管理者通常发挥的是生产职能和销售职能，而发挥人力资源和薪酬管理职能的管理者被认为是幕僚管理者，拥有的是幕僚职权。一位管理者的职权划分为直线还是幕僚取决于组织的目标。例如，在临时员工供应商 Staff Builders公司，面试官拥有的是直线职权。类似地，在薪酬管理服务公司 ADP 中，酬管理也是一种直线职权。
随着组织的日益庞大和复杂化，直线管理者发现他们没有足够的时间、能力或资源使他们的工作得以顺利运行。为了回应这一问题，他们创建了幕僚职权 (staff au-thority)，即向拥有直线职权的管理者提供支持、帮助和建议的职位权力，并从总体上减少他们一部分信息和情报负担。例如，一名医院的院长由于无法有效地解决医院所有必需物资的采购，从而创建了采购部门，这就是一种幕僚职权。当然，采购部门的主管也拥有对其下属采购人员的直线职权。医院的院长也可能发现自己的负担过重而需要一名助理，这一职位则会被划分为一种幕僚职位。图表 10-5 说明了直线职权和幕僚职权。
职责 当管理者利用他们的职权向员工分配工作时，这些员工就承担了履行这些指派任务的义务。这种履行任务的义务或期望就是职责(responsibility)。而且员工应该为他们的绩效负责!只授予工作职权而不授予职责和责任可能会导致职权的滥用。同理，没有人需要为他没有被授予职权的工作任务的履行而承担职责和责任。
统一指挥原则 最后，统一指挥原则(unity of commmand) (法约尔14条管理原则之一，参见管理史模块)主张一个人应该只向一位管理者汇报。由于缺乏统一指挥，来自多位上司的相互矛盾的指挥可能会带来很多问题，正如CPAC公司的 FullerBrands事业部的采购经理达米安·伯克尔(Damian Birkel)所面临的状况一样。他发现自己要向两位上司汇报工作---其中一位负责百货商场业务，另一位负责折扣连锁店业务。伯克尔试图制定一份综合了两位上司意见的任务清单，并且随着工作任务的变化对该任务清单进行更新和修改，从而尽量将冲突程度降至最低。
当今的观点 尽管早期的管理理论家 (法约尔、韦伯、泰勒、巴纳德以及其他一些理论家)认为指挥链、职权《直线职权和幕僚职权)、职责和统一指挥至关重要，但是时代已经改变了。今天，这些因素远非那么重要。例如，在法国图尔市的米其林工厂中，管理者通过“鸟笼”会议代替原来自上而下的指挥链，工人们每隔一段时间就会在车间的某根柱子边上召开一个5分钟的会议，研究一些简单的图表以确定生产瓶颈。车间的管理者并不是充当上司的角色，而是作为促成者。2]信息技术也使得这些概念在如今的时代里并不是那么重要。员工可以在几秒内获得过去只有管理者才能够知晓的信息。此外，很多员工发现他们不止向一位上司汇报工作，特别是在围绕项目开展工作的公司中，这违背了统一指挥的原则。然而，如果相关各方都能管理好沟通、冲突和其他事项，那么，这样的安排也是可行的，而且确实行之有效。
场景实践
星德·劳森 (Reid Lawson)是洛杉矶一家灯光设计公司的项目经理。他是公司里30位项目经理之一，每位经理管理一支有 10-15 名员工的团队。尽管公司高层管理者表示希望员工能在工作中表现得更具“创新性”，但是里德和其他项目经理都受到了高层管理者严密的控制。里德已经失去了他手下最有能力的两名设计师 (他们跳槽到了竞争对手的公司)而这是因为高层管理团队对这两人所从事的项目一直百般挑别使得里德无法批准该项目。
里德和其他项目经理应该如何使他们的上司放松控制?你会提出什么建议?
顶尖人才的流失是非常糟糕的一件事。而顶尖人才跳槽到一家与公司直接竞争的企业更是十分致命，尤其是在可以避免的情况下。里德应该做的第一件事是与他的上司坦诚地进行一次会谈。显然，有些事情需要作一些改变，所以应该有一场简单的谈话来推动事情的进展。如果这还产生不了什么结果，他应该转向人力资源和招聘部门，使他们成为他最有力的支持者。这些人员的意见大多能得到高层管理团队的重视。在他们的帮助下，这将变成一种十分好解决的状况。
马特·拉莫斯(Matt Rarmos)，市场主管
10.1.4 管理跨度
管理者能够有效率具有成效地管理多少员工?这就是管理跨度(span of control)的相关内容。传统的观念认为管理者不能一一也不应该---监管超过5个或6个直接下属。管理跨度的确定非常重要，这是因为它在很大程度上决定了组织层级和组织中管理者的数量一一这是一个组织在如何高效运作上需要考虑的一个重要方面。在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。为什么?
假设两个组织都拥有大约4100名员工。如图表10-6所示，如果一个组织的管理跨度是4人，而另外一个组织的管理跨度是8人，那么管理跨度更大的组织比另一个组织少了两个管理层级，并且少了大约 800名管理人员。按照管理人员一年大约4.2万美元的年薪计算，管理跨度更大的那个组织一年下来将节省超过3300万美元!显而易见，从成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。
用数字说话
通常来说，一线管理者直接监管着整个公司80%的职工。
当今的观点 当今的管理跨度观点认为并没有所谓的“神奇”数字。管理者能够有效率、有效果地管理的员工数量受很多因素的影响。这些因素包括管理者和员工所具备的技能和能力，以及所从事工作的特征。例如，如果管理者管理的是训练有素且富有经验的员工，则可以管理更大的管理跨度并使之运行良好。确定合适的管理跨度还受到其他权变因素的影响，包括员工任务的相似性和复杂性、下属之间工作地点的实际距离、应用标准化流程的程度、组织信息系统的先进程度、组织文化的强度，以及管理者偏好的管理风格。
近几年的趋势是朝扩大管理跨度的方向发展，这与管理者提高决策速度、增强灵活性、更贴近顾客、向员工授权和降低成本的务力相一致。管理者逐渐开始意识到当员工充分了解他们各自的工作和组织的各种流程时，管理者可以应付更大的管理跨度。例如，在百事位于西哥的Gamesa饼干厂中，现在每56名员工向一位管理者汇报工作。然而，为了确保组织绩效不会由于更大的管理跨度而受到影响，工厂在公司目标和流程上对员工进行了充分培训。此外，还建立了新的薪酬体制，加大了对质量、服务、生产率和团队合作的奖励。
10.1.5集权和分权
关于组织还有一个问题需要回答，那就是“决策集中在组织的什么层级”。集权(centralization)是决策集中在组织高层的程度。如果高层管理者在制定关键决策时几乎不考虑底下层级的意见，那么这个组织就是更加集权化的。低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高，该组织就越分权(decentralization)。要记住，集权一分权并非一个两者择一的概念。这个划分是相对的，并不是绝对的，即一个组织不可能是完全集权或完全分权的。
早期的管理学者提出组织集权程度取决于该组织所处的情境。他们的目标在于适度地、有效地利用员工。传统组织通常采用金字塔式的组织形式，权力和职权集中于组织的高层及其附近层级。在这种组织结构下，历史上一直以集权式决策效果最为显著，但是，今天的组织日益复杂化，同时还需要快速应对所处环境中发生的动态变化。由于这样的原因，很多管理者认为决策应该由最接近问题的那些个体制定，而无论他们处于哪一组织层级。实际上，在过去的几十年中，趋势一一至少在美国和加拿大的组织中一-已然是迈向了更为分权的组织。图表10-7列举了影响一个组织集权或分权程度的一些因素。
用数字说话
68%的组织声称过去的5年里，它们提高了组织集权化程度。
当今的观点 今天，管理者通常会选择能够促使他们最好地实施决策和实现组织目标的集权或分权程度。]然而，在一个组织中发挥作用并不意味着一定会在另一个组织中发挥作用所以管理者必须为各自的组织及其中的每一个工作单位确定最合适的分权程度。
随着组织变得越来越灵活，越来越快速地应对环境趋势的变化，出现了一种决策制定分权化的明显趋势。这种趋势也被称为员工授权(employeeempowermment)即给予员工更多的决策权。(我们将在第 17 章对于领导的讨论中更为全面地介绍这一概念。)尤其是在大公司中，低层管理者比高层管理者“更接近行动”，通常对于问题有更详尽的认识，也知道如何更好地解决它们。例如，特雷克斯公司 (Terex)的首席执行官罗恩·德菲奥(Ron Defeo)就是一位分权式管理的大力支持者，他告诉自己的管理者:“你们要经营好交给你们的公司。”他们确实做到了!2009 年，该公司创下了超过40亿美元的收入，而只是靠着全球大约16万名员工和公司总部为数不多的员工。(z]另一个例子是通用电缆公司(GeneralCable)在西哥科阿韦拉州彼德拉斯内格拉斯的一家工厂，在那里员工负责管理仓库和车间里将近6 000个原材料SKU(库存单元)。而且，该公司的管理者仍继续在寻求各种方法把更多的责任交付到工人的手中。
场最实践
有一句古老的谚语:“如果你想把事情做好，那最好还是自己做。”但墨西哥瓜达拉哈拉的一家进口公司客户服务经理艾丽西娅·努涅斯(Alicia Nunez)却偏偏想要以一种恰恰相反的方式做事情!她想要将工作任务分配给她团队里 25 名客户服务代表。但是，即使以这种方式做事，她仍然希望她的团队是高产的并且能够充分发挥职能作用。
艾丽西娅可以做什么以确保她的员工授权是成功的?
以下几个步骤有助于你成功地进行授权:
1，通过与员工进行面谈并考虑他的时间，兴趣和能力，进而选择最合适的蛋工
2.向员工解释为什么选择他们来完成这项任务。
3.讨论被分配的任务;讨论一些想法:共同设定目标。
4.清楚地界定每一位被授权员工的责任，更重要的是最终的结果，而不是各种步骤。每个人都可以以不同的方式完成任务。
5.给予准确真诚的反馈。员工想知道且应该知道他们表现如何。这也是一种带给员工满意和鼓励成长的机会。同时也充分考虑了可能的风险和错误。
6.作为一名领导者，放手对于你来说可能有些围难;但是授权并不是消除工作。当你恰当地进行投权时，将会出现乘数效应。
7.跟进事情的造展。这也将使你了解某一个体在任务完成上进展如何。
8.评估结果。作为一名领导者，最重要的角色之一是帮助你的员工从他们的成功和失败中学习和成长!员工是你最重要的资源。让他们自由创造并将他们的创造力转化为行动!克劳迪证·古铁需斯(Claudia Gutierrez)，服务经理
10.1.6正规化
正规化(formalization)指的是组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。高度正规化的组织拥有清晰明确的组织描述、大量的组织规章制度以及涵盖各项工作流程的明确程序。员工对于所从事的工作、何时完成工作以及如何完成工作几平没有什么自主权。然而，在正规化程度较低的组织中，员工在如何开展自己的工作上拥有更多的自主权。
今天的观点 尽管一定程度的正规化对于组织的一致性和控制是必不可少的，但今天的许多组织越来越少地依赖严格的规章制度和标准化来指导和规范员工的行为。例如，考虑下列情况:
一名顾客走进某家大型全国性连销杂货店的一家分店，希望当天就要冲洗一卷胶卷，面这个时间点比商店截止收单的时间晚 37 分钟。尽管这位销售员知道他应该遵守商店的规章制度，但是他也知道他当天就可以把胶卷冲洗好，并且他也希望满足这位顾客的霉求。所以，他接下了这一单，这违反了商店的规章制度，但他希望他的经理不会发现这件事情。
这位员工做错了吗?他确实“违反”了规章制度。但是，通过“违反”规章制度，他实际上带来了收入，也提供了更好的顾客服务。
考虑到很多情况下规章制度也许过于严格，因此很多组织允许员工拥有一定的自由度，赋子他们足够的自主权作出在所处环境下他们认为最佳的决策。这并不意味着抛弃所有的组织规章制度，因为还有一些重要规则是员工必须遵循的一一并且应该向员工解释这些规则以使员工明白为什么坚持这些规则如此重要。但对于其他一些规则，可以为员工留一些余地。
