下达指标、配套奖罚是很多管理者主要的经营管理手段。近日，与一位朋友在交流银行绩效管理工作时，我们共同梳理出指标下达与奖罚配套时容易出现的问题。
一、指标下达
1.指标下达的合理性问题。同岗位人员一定要下达相同的指标吗？人的能力有差异，是否应该根据其资源禀赋、能力强弱下达指标呢？如果这样的话，是否是鞭打快牛呢？
2.指标下达的时效性的问题。由于一揽子指标设置相对复杂，所以看到很多银行指标下达延迟。能否在经营周期开始前预先下达本经营周期的指标呢？
3.下达多少个指标合理？业务部门都希望自己管理的指标列入KPI体系，但KPI体系里列入多少指标合理呢？千分制的KPI体系，几十项上百项的指标，真的有意义吗？部门对KPI分数的争夺战，计财部门平衡KPI体系还不够痛苦吗？
4.不下指标的产品真的不重要吗？一线精力放到已下达指标上，会否引发对未下指标产品的关注度不高呢？这是不是就是我们常说的灯下黑现象呢？
5.完成下达的指标后，市场还有机会，一线是否还会愿意继续扩大战果吗？
6.全面完成KPI指标的机构，其业务发展状况就一定合规、合理吗？
7.存款贷款利润中收这些指标与客户的经营导向一定正相关吗？
二、奖与罚
1.高额的奖罚，带来的掠夺式销售谁来控制？
2.过度的处罚，会否让一线员工无所适从？
3.复杂的奖罚，会否让工作效率大打折扣？
4.资源有限，没有奖罚的产品就不重要吗？
5.奖罚的导向，与客户的利益是一致的吗？
6.奖惩措施到位，会否滋生管理人员在经营上惰怠？
万事有利有弊，指标与奖罚同样如此。银行的管理者如果能够结合上述存在的问题，对自己的指标体系、绩效激励约束体系进行优化，将对经营管理产生比较好的助推作用。
1.能否做到指标精练？KPI体系中5到7个指标是正常范畴。最多也不建议超过10个，过犹不及。
2.能否做到多奖少罚？员工精力有限，放任业务部门以处罚措施为主推动业务，会造成部门比拼处罚力度，争抢员工有限精力的恶性循环。而且让员工主要因为畏惧而从事工作，注定不会产生长期可持续的良好经营绩效。
3.既然有指标，有奖罚，是否应该关注其时效性。清晰、透明、及时、足额的奖罚体系，会提升员工的工作意愿。
4.能否站到客户的角度去综合思考客户的需求，平衡配置各类产品服务，以带动各类业务的增长。这需要管理人员在客户经营层面上多做思考推动，而不是简单的指标思维拍任务、抓落实。
5.管理者是否应该在关注指标成果的同时，关注指标达成的过程。对倾销产品，无视客户利益的行为，即便能够完成指标也应该有效阻断，而不是以奖罚去助推。
6.是否应该在强化指标奖罚硬措施的同时，近一步强化精神激励。对做出突出业绩，实现良好客户口碑的员工予以精神层面的褒奖及打开未来晋升层面的空间。这会鼓励员工在重视指标的同时，不唯指标论去勇攀自己的事业高峰。
7.引导员工去感受，当用有效的产品服务去满足客户需求时，客户对员工的褒奖及认可，这种来自外部客户的激励是更为持续有效的激励手段。生生不息，取之不竭。
指标与奖罚体系的优化是商业银行永恒的话题。其底层逻辑我想是，让内部员工的体验以及外部客户的体验更优，管理者抓住这个牛鼻子，不断的在一线感知，员工及客户体验中存在的问题，去优化自己的现有体系，让员工的体验及客户的体验变得更好，才是银行经营管理的正道。
一点感悟共分享，周末愉快！
2024.9.21
