第一章第三次变革

吹响“营销变革”号角

三天三夜

2009年3月16日，在北京开完全国“两会”的张近东一回到南京，一阵急电，再次把全国各大区的高层召回总部，集中在南京紫金山上的索菲特钟山高尔夫酒店。

只有重要的会，张近东才会敲定在五星级的索菲特钟山高尔夫酒店召开。但大家没有料到的是，这是一场连续开了三天三夜的闭门会。

营销大师菲利普·科特勒（Philip Kotler）说：“市场比营销变得更快。因而，营销一定是在随时变化中，是一个动态过程，必须随着企业战略定位、产品生命周期、市场发育程度、消费者需求特性、区域市场差异、企业资源匹配、社会人文环境以及竞争状况的不同而变化。”

正如《基业长青》一书中所指出的，高瞻远瞩的公司，就像伟大的艺术家或发明家，永不自满，蓬勃成长。他们明白，自满会导致衰败。问题当然是如何避免自满，如何在公司成功或成为本行业老大后自我维持纪律，如何维持公司的活力，靠着从内部燃起的熊熊烈火鞭策员工继续前进，永不满足，始终追求改进。

心怀“百年企业”梦想、主导了两次变革的张近东，知道企业在什么时候该自我进化和蜕变，什么时候该振奋精神“再出发”。

现在看来，“三天三夜”的会议注定要写入苏宁的变革史。会上，张近东向“封疆大吏”们喊出了“营销变革”的口号，其核心是“实现市场导向，为客户服务，为客户的客户服务，建立自己的核心竞争能力”。

苏宁以前迎合消费者的手段是促销、降价和低价，吸引供应商的策略是多开店、上规模。但现在，苏宁要透过供应商去研究商品，管理商品，提升供应链，同时要研究顾客的需求，以顾客为中心来进行精准的营销和服务。

放着好日子不过，不去舒舒服服地体验一把行业霸主的快感，为什么还要折腾？

张近东知道，那些长年在一线市场打拼的事业部和大区负责人，口头上没有表示不满，心里却未必把事情的原委想通、想透。于是他又当起了“政委”，耐心地给大家做起思想工作。

改变自身易，改变他人难。苏宁非常清楚，通过外部的圆桌会议沟通、谈判，不可能一下子解决历史遗留问题，因此按照一贯做法，苏宁把变革的重任先放在自己内部的一步步改变中。张近东设计的变革路径，就是从单纯联营

逐渐转向扩大自主经销的比例。

“为了简化复杂的零供关系，苏宁不断摸索一些新的做法，其中包括对自营的探索以及延保业务的尝试。”时任苏宁电器总裁的金明对外界表示。苏宁设计的自主营销模式，分为两个维度：其一是产品维度，在加强消费者研究的基础上，丰富零售专业知识，在产品采购选型上形成主见，不断扩大产品种类。通过销售数据库分析，预判市场需求，将相关的数据信息反馈给制造企业，双方协作，以买断、包销的方式生产和销售更多适销对路的产品；同时，针对市场个性化、定制化需求，提前制订商品采购计划，以定制、代工、贴牌等形式，形成差异化的经营路线。其二是销售维度，通过超级店、旗舰店、社区店、乡镇店进行品类经营，建立专业化的营销队伍，积累经验，提高零售终端的运营效率。

苏宁相信零售能力建立在资源的基础上，既有的渠道、物流、服务应该被作为优势资源不断地优化与升级。以这些优势为基础，从商品研究到顾客研究再到采销互动，苏宁要建立自己的直营体系。营销变革的战略路线图在众人眼里一下子变得清晰起来。

第三张王牌

张近东在会上还特别强调：“现在提倡和谐发展，我们不应该片面追求利润最大化，而应该追求利润长远化，只有企业社会价值最大化，企业利益才能长远化。”

这个观念并非出于张近东一时的心血来潮，而是他在创业以来不断的反思中固化下来的。早在创业初期，苏宁就不同于很多同行企业在销售时依赖“以广告轰炸树立品牌”和“用价格促销推广终端”的做法，而将服务作为自身的第三张王牌，坚持“服务是苏宁唯一的产品”。同时，作为整个家电行业的亲历者，苏宁和上游厂家也结成了同甘共苦的战友联盟。

苏宁倡导的营销变革，符合现代大生产、大流通的发展趋势。它作为一个组织者和建设者，将在更高的层面、更广的范围构建一个商业生态系统，制造商、代理商、零售商和消费者构成一个完整的供需链，利益协同，价值共享，实现规模化的相容性增长。从长远看，这是真正意义上的零售企业价值回归，它必将导致全产业链专业分工的新型竞合模式出现。

可以看到，这个时候的苏宁发展战略开始从以公司为经营重心的成本、规模的利益追求，转向以价值链为经营重心的服务、速度及顾客的价值追求。

实践出真知。