组织设计，英文Organizations Designing，即所谓的OD，组织设计是以组织结构调整为核心的工作，组，即组合，织，横纵交错，指管理者将组织内各要素进行合理组合交错，建立和实施一种特定组织结构的过程。它是把组织的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。组织设计是有效管理的必备手段之一，也是作为HR必备的技能之一。

组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。而通过组织设计，营运策略、业务流程的组合，也将促进公司人员工作绩效及运作效率。

一个组织，从上而下看，从业务单位→职能部门→小组→岗位，从组织结构图，我们可以看到其管理层级（战略层、战术层、执行层）、管理幅度（根据管理者成熟度、管理能力、下属素质、管理工具运用等等有关，当然，越往高层，管理幅度应越来越小）及汇报关系（岗位与岗位之间的汇报关系，代表着地位与角色）。

组织结构的设计与公司外部环境（政治、经济、社会文化因素、政府政策、外部竞争优劣势等因素等）和内部环境（公司运营战略、人才资源情况、技术资源、管理者成素质、管理能力、组织创新能力等）均有一定影响，为了尽可能地降低环境不确定性对组织带来的风险，组织需要加强对外部环境信息的掌控，以精确地对外部环境的变化做出判断。这时组织通常会采用设立和增加相关的部门和职位来加强企业同外界的联系。如设置收集、整理、分析和发布外部环境变化的有关信息岗位（例如市场营销部、市场分析岗位）；代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识（例如公共关系部、客户服务岗位）；专业化地应对不确定环境因素（例如法务部门、法务主管岗位）；起到缓冲作用，以降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用（例如人力资源部、招聘岗位），缓冲部门能够降低环境不确定性对生产核心的冲击。

组织内不同部门的目标和方向的差异性还是很大的，这就意味着部门之间的协作会变得非常困难（会消耗更多的时间和资源）。当组织处于高度不确定的环境中时，外部因素的频繁变化要求组织进行更多的信息处理，这就需要组织具有强大的协调和综合能力以确保协作的顺利进行。增强组织结构柔性的途径包括建立组织任务导向的临时性团队组织或者工作组，削减组织的纵向层级，对员工进行授权，实现管理层级扁平化等。

当组织处于简单且稳定的外部环境中，这时候可以采用规范化和集权化的机械组织结构，组织主要以业务为导向，设置少量的部门就可以满足要求。组织处于复杂但稳定的环境中，这时候仍然采用机械组织结构，不过部门开始增加，对外的联系也会增多，综合业务开始开展，也需要对外部环境的变化制定一些计划。当组织处于简单但多变的环境中，虽然部门的数量和对外联系比较少，但是为了应对多变的环境因素，组织需要增强结构的柔性，并制定合理的目标和计划。当组织将面临复杂多变的环境，这时候需要采用柔性的组织结构，并设立较多的部门以满足组织的需要；当组织处于广泛的竞争环境中时，要想获取竞争优势，要么选择强调独特性的差异化战略，要么选择低成本的成本领先战略。

组织规模对组织结构的影响程度随组织规模的增加是逐渐递减的。大多数研究表明，大规模组织和小规模组织的组织结构的差异性主要体现在以下方面：组织的正规化、组织的集权化、组织人员的比例以及组织结构的复杂性。一般来说，大规模组织的正规化程度要高于小规模组织。这是由于大规模的组织依赖于条例、程序和文件来实现标准化和众多部门和雇员的控制，因此组织的正规化程度较高。而小规模组织主要是通过管理者的个人观察来对部门和雇员进行控制，相应的正规化程度较低。随着组织的不断成长和壮大，组织内部的部门和人员也越来越多，专业化的分工也会更加明显。这时，如果决策权力只是集中在最高层，不仅会影响到决策的效率，也会使管理层疲惫不堪。因此，当组织规模扩大时，组织的集权化程度就会降低。在组织相关的研究中，一般采用人员的比率来描述组织的人员结构，其中，最经常研究的是管理人员的比率和专业人员的比率。大型组织和小型组织相比，具有更完善的体制机制，这使得来自高层的监督需要减少，同时由于部门的增加和专业化分工需要，组织规模的扩大会带来专业人员的比例上升和中高层行政人员的比例下降

组织从创业阶段逐步过渡到精细阶段的过程中，组织的重点目标从基本的生存到形成自己的特色和完善的体系，正规化程度不断增强，集权程度不断减弱，领导风格从家长式到民主式，奖励方式从随意性到系统性，组织的结构也从最简单的直线制逐步发展到强调管控又不失灵活的职能制加矩阵结构的模式。其实对于组织设计者来说，最重要的一点就是无论组织处于生命周期中哪一个发展阶段，都要设计出与组织发展相匹配和适应的组织结构模式。

组织的人员素质（指一个人学识、才华、品德、风格等方面的基本素质。组织的人员素质包括员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。）的状况是决定集权、分权的重要条件之一，组织成员的业务水平高、工作态度好、自我驱动力强，则企业有条件较多的放权；反之，则以较多的集权为宜。如果组织的管理者的专业水平、管理经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度；反之，则应当缩小管理幅度，以保证管理工作的有效性。不同的部门设置形式对人员素质特别是部门的领导者的人员素质的要求是不同的。例如，要实行事业部制，一个重要的条件就是干部要有比较全面的领导能力，才能取得好的效果；又如，实行矩阵结构，则项目经理的人选也要求在职工中有较强的威信和良好的人际关系，具有较多的专业知识和工作经验，具有较强的组织能力和人际关系技能。

人员的素质也是影响组织变革是否顺利的一大重要因素。如果组织的人员结构严重老化，管理知识陈旧，人员的改革意识淡薄，则必然思想趋向保守，形成组织变革的重大阻力，阻碍变革的顺利进行，甚至是各种改革方案屡屡告吹。

总之，上述内容最核心的就是要告诉管理者要用权变的观点来思考和设计组织，而这种权变观点的本质就是要采取与组织当前面临的环境、采取的战略、组织的技术特点、组织规模、的生命周期和组织内人员素质等影响因素相适应和匹配的组织设计策略。

那么常见组织结构有哪些形式呢？

①直线型：低度部门化、宽管理跨度、常见于创业期企业，优点：快速灵活、缺点：过度依赖个人，风险较大；

②职能型：将相似或相关职业的员工组合在一起，形成职能部门，专业化带来成本节约，

③80%企业首选直线职能型组织结构，缺点：容易部门墙；适合中小企业，较难适应市场多变的环境，横向协调及沟通不畅。解决沟通的问题：建立更多交流机会，联谊会、活动等等

④事业部制：让企业做大做强，企业管理规范，流程制度清晰，分级管理、分级核算，自负盈亏；管理者需要比较成熟；

⑤矩阵式组织：在直线职能式的垂直组织的基础上，增加一种横向的领导系统，横向为为完成某项任务而组成的项目系统，按项目经理权利大小，分为弱矩阵（适合简单的项目）、平衡型矩阵（中等技术复杂度，且项目周期较长）、强矩阵（技术复杂，且时间较紧迫），优点：机制灵活，可随项目结束，进行解散，加强了不同部门之前的配合与信息交流；缺点：实行双重领导，容易意见分歧而造成工作上的矛盾

⑥基于互联网的平台型组织：先有平台，后有组织，驱动平台型组织的有：市场、技术、人才

⑦生态型组织：形成上中下游生态圈，通过产品驱动（优质产品及服务供给），品牌驱动（强势品牌及市场占有率，蓝海市场广泛合作、资源互换）、生态整合驱动（并购整合，共赢），不同事业部，不同产品连接，打破公司边界，形成内外部无边界协作。