企管随笔15-2：组织划分的七个维度
2025年08月18日 19:57
核心要点提炼：
本文详细阐述了企业组织划分的六种维度：按职能划分（易造成部门墙）、按产品划分（如独立事业部）、按品牌划分（以宝洁为例差异化定位）、按客户划分（分级服务）、按区域划分（便捷管理）和按工序划分（阿米巴模式）。各维度有独特优势，但实际多采用混合形式。第七维度（按敏捷度）将在下集重点解析。
这期我们聊一聊组织划分的七个维度。第一个按职能划分，第二个按产品划分，第三个按品牌划分，第四个按客户划分，第五个按区域划分，第六个按工序划分，第七个按敏捷度划分。第七个没有写出来，因为第七个我觉得比较重要，我会单独用一集来进行说明。今天我们看前面的六个。
第一个，按职能划分：
职能划分我们会想到一种组织结构形式，叫直线职能制。直线职能制表现出来就是一个三角形，就是一个金字塔形，所以直线职能制它的优势是比较稳定，它的缺点是决策效率比较低下。对于有些团队追求组织稳定，它是需要的，但是对于我们民营企业来讲，其实它的副作用是蛮大的。
直线职能制其实还会走另外一个误区叫细分，就是把很多的功能分得非常细。比方说销售，可能最早期我们创业就一个销售人员，从前期资源的获取，到后面打电话邀约，到后面见面拜访，到成交，到后面的售后服务，都是这一个人来完成。搞直线职能制，就会把这些职能进行一个细分，资源获取由市场部门完成，有专门的电销部门，有专门的业务部门去负责拜访和成交，还有专门的售后部门。明明一个人可以干完的事，他分成了四个部门去干。
从某种程度来讲，分得越细，专业程度越高，效率越高。比方说打电话，我别的事不干，我电话打得越多，打电话的能力就越强，这方面的效率就会越高，所花的时间就会越短。理论上是成立的。但是从我们咨询的经验来看，如果你只做电销这一个工作，时间久了之后你觉得非常的无聊，就觉得自己存在感不强，好像我这一辈子就会打电话，别的事干不了，不会干，很容易缺少成就感，时间久了之后就变得非常的懈怠，而且没有以前的工作效率。所以从长时间周期来看，只做一件事它的效率是下降的，而且你做了这种细分，人力成本肯定是增加的。
同时，过度细分还会有另外一个副作用叫部门墙。
第二个，按产品划分：
用得比较多的就是产品事业部，比方说冰箱事业部、空调事业部、风扇事业部、手机事业部，这个都是按产品来划分。
按产品来划分一般主要会用到两种方式。
第一种是比较独立的事业部，比方说他有自己的职能人员，有自己的销售团队，基本上相当于独立的公司，只是他没有给自己取一个公司名称，依然是挂在集团的名下，基本上他就是一个独立的公司。
第二种事业部，它是一个辅助功能，他没有自己的职能团队，也没有自己的销售团队，更多的是依赖总部，依赖集团的力量，这种事业部对销售团队更多的是赋能，培养他们的产品技术知识，让他们更好地去为客户讲解，更有利于成交。
这两种事业部，其实他们都要进行一个独立核算，只是独立的程度不太一样。
第三种，按品牌划分：
如果这个按产品划分再升级一下，每个产品给它取一个品牌名称，就变成了按品牌划分。讲到按品牌划分，我们基本上都会讲到一个非常知名的案例，就是宝洁公司。宝洁公司有一个洗发水的系列，第一个海飞丝，第二个飘柔、第三个潘婷、第四个沙宣，第五个雅顿。
比方说海飞丝主要的定位是去屑，飘柔是柔顺，潘婷是护发，沙宣是造型，雅顿是香氛。他们的功能定位不一样，然后价格定位不一样，导致人群不一样，做了一定的细分。
其实我们仔细地想一想，飘柔它有没有去屑的功能？飘柔肯定也是可以去屑的，只是它的主功能不是去屑，而是柔顺，所以这五个洗发水他们很多功能是重复的。但是他们搞这种差异化的定位，基本上是涵盖了我们所有的消费群体，所以他这种品牌定位是非常成功的。
第四个，按客户划分：
比方说我们去理发，你会发现有什么金卡、银卡、铜卡、VIP客户、钻石客户，这个就是按客户来划分。我以前做培训公司，是其中一家分子公司的总经理。当时集团对我的要求是，客户消费30万以上，必须由总经理亲自服务。总经理亲自服务，客户的体验感是不一样的，满意度是不一样的。
第五个，按区域划分：
比方说中国划了七大区，苏州它有各个直管区，下面有很多县级市，这个都是按区域划分。按区域划分最大的好处是方便管理，有一定的便捷性。
第六个，按工序划分：
生产制造型公司的原材料采购，经过各个工序加工变成半成品，经过检验之后变成产成品。每个工序之间都是一个独立的功能，独立的部门，可以将他们进行一个独立核算，进行一个内部交易，运用阿米巴的方式进行一个经营管理。这样效率会比较高，对这个企业的组织发展也比较有利。
所以今天我们讲解了六种划分的方式，每一种划分的方法都有它的优势，都有它的特点。而且我们在实际运用的过程中，多数企业往往是混合型的组织形式。
下一集我们重点讲按敏捷度划分。
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