《跟我们做流程管理》第三章 读书心得

第三章  流程梳理

本章进入流程体系设计P环节的第二个阶段：流程梳理的学习。

重温之前章节的学习。P环节——构建卓越流程体系。分为2个阶段。

第一阶段：流程规划的目的就是要站在全局和系统的角度，以公司战略发展为方向，确保企业流程管理体系拥有一个好的匹配的框架。他针对的是公司所有的相互交织的流程网络，确保企业管理系统没有结构性缺失并有效支持战略与经营目标。其输出的是概念性的、框架性的流程地图和清单。

第二阶段：流程梳理的目的就是针对一个具体的流程，确保其拥有卓越的设计能力。流程梳理针对的是某一个具体流程的内部脉络。确保流程规划下的每一个流程都得到合理的安排和集优性设计。其输出的结果是可执行的具体的、细化的流程脉络和管理标准。

这两部分综合起来，就解决了企业流程管理体系的设计能力，既有整体框架，又有具体的细节支撑，使得整个体系在计划设计阶段就能方向正确，方法正确。

01 什么叫流程梳理？

A  定义：指公司内尚未固化（按习惯或凭经验）的隐形流程显性化，或对描述不完整、不清晰、与实际运作不符而影响规范化管理的现有流程进行分析、清理与确认的过程。其目的就是为流程建立方法和规则。

B  流程梳理的作用：定义很清晰的告诉了流程梳理的目的和作用，无外乎以下4个方面。

----- 隐形流程显性化：

这一类往往都是流程所有者部门的执行人员根据自己的工作经验和习惯约定俗成了一种工作流转模式，没有文字记录，可能只有简单的操作表格，管理要求也较简单，操作教习都是口传心授。往往起源于早期不成熟阶段的运作，或者有流程文件，但比较豪放，很多地方比较模糊，操作人员自行加入了不少细节，但也没有官方化。隐形文件不显性梳理的弊端在于：流程效率及路径未必最优（因为操作或管理者者未必拥有全局视角）；好的操作和经验不固化不利于工作复制和效率的提升；不利于工作的辅导和考核。

---- 使流程运行路径清晰合理，各岗位职责明确：

不管是人员走向还是活动走向都清晰化，知道怎么做，找谁解决。职能部门一看就知道这是我的事，我必须处理干净。

---- 部门与部门、岗位与岗位、活动与活动之间接口清晰；

对一个人员较多或职能细化的大部门，避免出现部门这样的大一统的口径，避免再次引发对接不了的情况。

---- 流程操作相关人员达成共识。

公司很多流程、制度都服役了有10年以上，不少业务流程从公司成立初期就有了，也说明了我们公司对制度的重视。但10多年了，人员更替，公司也在不断的发展和变化，不少流程在操作过程都发生了变化，肯定有与时俱进的细化完善，有流转操作的优化和固化，有信息系统的加持，这都是好的方面。但也绝对有图省事，忽略掉了一些重要的细节和操作。但是，流程却一直没有任何变化。江山依旧在，只是朱颜改。比如《销售订单管理流程》，这是我们非常重要的管理制度和流程。包括订单评审流程、产品试样流程、订单变更流程、订单追踪流程。我想，像这样的制度真有必要进行一下重新梳理，换发新颜，让齿轮与链条紧密配合，更好地为部门及企业经营服务！发挥他应有的价值！

02 流程梳理中应注意事项

这一章节的学习给我不少工作上的启示和帮助，很多都是我们常犯的错误，应该规避。我总结为以下几点。

A  不能为梳理而梳理

梳理目标必须明确，要达到什么作用。不同的诉求，梳理逻辑和方式也会不同，结果自然大相径庭。但绝不能老酒装新瓶，或靠文字换装掩饰，而是要真正使文件的指引与工作活动表里一致，流程灵魂与躯体契合。价值匹配。

B  理解流程梳理不解决所有的问题

不是一出问题，就觉得是流程或遮肚要求有问题、人员执行有问题等等而去改既有规章。流程梳理是问题导向，目标导向，但要通过问题的真实性、严重性、全面性、正确性来界定问题的性质、原因。稀里糊涂的流程梳理往往收效甚微或隔靴搔痒。

C  流程梳理必须有实实在在的产出

梳理一定要有实实在在的产出。但这个产出不是我们从网上或参照其他公司整一个一个完美的流程图和管理文件或面子工程。流程是有属地性的，所以产出的东西必须是满足当下管理要求的最佳路径，能适应当下生存空间的，带有强烈的文化烙印的。所以只有适宜性、落地性的流程产出才能真正体现流程的价值，而非束之高阁的几张纸。

D 流程梳理四要点

---- 目标明了：编写流程、制度文件的目标要细化，一目了然，不可用海阔天空放之四海皆准的大话，即便必须有，也要补充能具画的目标。有了这个目标，那些不顺应组织经营方向的东西才能暴露出来被清理出来。

---- 路径清晰：不能装专业，弄得七晕八素。节点一目了然。会增加人参与实践的信心。

---- 职责明确：模棱两可含含糊糊的地方要尽可能明确话。否则只会让大家纠结。消耗时间和效能。但企业内部管理总会有灰色地段，我们也要在组织内部倡导大局观和主动担责的精神，共做互补，往往能够让企业流程换发更大的能量。

---- 通俗易懂：语言描述简洁通俗，新人能读懂照着做，就是好的流程指导。

03  谁来主导流程梳理？

流程梳理的对象是一个个具体的流程。最合适的主导者当然是这个流程执行部门，或叫所有者部门。一方面，因为他们专业且有话语权。是最适合主导并驯服流程的不二人选。其二，有助于推动流程的落地和反馈。所以，作为部门管理者，要有主动权，不要一边抱怨流程的不符合，一边还要等着公司来改善，殊不知自己才是当事人。

制度管理部门一方面要从大方向进行把控和要求，避免部门犯本位主义错误，另外要给与连横支援和沟通，使得工作顺利进行。

流程的梳理上，部门要起到专业性、实用性的价值。作为流程管理人员，要具备让流程的专业性清晰表达的能力和逻辑。二者优势互补，才能培养好的流程土壤和氛围。

本章节内容很简洁但很实用。这些内容都关联日常工作中。所有的方法未必一定适合我们，但思想和逻辑对我们来说是最重要的。基本上能教会我们如何去编制一个流程、管理制度及注意事项。