团队管理中最难处理的事，无外乎下属不团结。而这其中，高管闹矛盾又是最可怕的。有矛盾是正常的，如果双方都能有“君子和而不同”的境界，当然很好，但在现实里，高管之间的冲突，往往会演变成内部严重的内耗。我作为高管教练，经常接到的业务，就是去处理高管，甚至是合伙人之间的冲突。
曾经有一个很成功的企业家跟我说：“你知道吗？找到合适的合伙人，而且能够相处下去，比经营幸福的婚姻更难。”经营婚姻中很重要的就是沟通和处理冲突。我们今天也来讲讲如何处理团队的冲突。
1.高管冲突就是“人”的事
先来看一个真实的案例。一家公关公司越做越好，但CEO和其中一个合伙人的矛盾也越来越激化。公司的董事长找到我的时候，俩人居然大半年没怎么说过话了，所有沟通都由第三人来传达。
首先我要确定这个冲突是我能处理的。如果涉及利益，那我就无能为力。还好，这个案例不涉及。
我问董事长之前是怎么协调的。他说我只能尽量公平吧，就事论事，我也试着帮着他们去沟通。那结果呢？董事长告诉我，完全没用，本来挺讲理的俩人不知道为什么碰在一起，一点就爆，我一点办法都没有。现在两个人就尽量地独立去做事，但这对于公司的业务非常不利。董事长还有别的公司，所以不太去管具体的业务，对两人的状况非常无奈。
董事长做错了两件事。其一，他坚持就事论事，但这个原则不适用于解决冲突，因为那本来就是人际关系问题；其二，董事长想试着跳进问题当中帮助他们解决冲突也是错的。解铃还需系铃人，你在旁边只能做引导的角色，这样冲突才可能被根治。
我让CEO和合伙人一起，进行了一次一对二的辅导。我对他们说，我知道你们俩现在对于对方情绪非常大，可是也甩不掉对方，必须一起工作。这种事情我遇到了很多，我相信你们一定可以解决这个问题，我今天就做你们中间的协调者。
我掏出了经常用到的空白A4纸，让两个人分别写下这么几个问题的答案：“对方的优缺点是什么？”“对方眼中，我的缺点可能是什么？”“对方最有可能讨厌我哪一点？”“对方对公司的贡献是什么？”马上你就会明白我为什么要问这么几个问题。我让他们俩都把自己的答案念出来。
合伙人先念：CEO强势、鲁莽，没什么计划性，优点是有眼光，善于应对改变。CEO可能觉得我死板，又强势，讨厌的应该也是这两点。CEO最大的贡献就是在公司的大项目或者大方向上的把握。CEO在旁边听了微笑地点头。
结果CEO也写了对方听不进去意见，很强势。我就和CEO说，好像有些地方你们俩很像哦，你也没有尊重他嘛。CEO就笑了。合伙人呢，翻了个大白眼。
这几个问题的目的是让他们去看到自己的问题，也看到对方的优点和贡献。更重要的是当他们回答对方可能讨厌自己什么的时候，就已经开始理解对方了。冲突很多时候在于大家执拗地站在自己的角度，这几个问题帮助他们开始松动，开始看到自己也不完美。
然后我又问了下一个问题：“你觉得对方的本意是不是也是为了公司好？”他俩都表示肯定。其实放在台面上的冲突，大多数是因为看事情的角度和做事方法不同造成的。之所以我要问，就是要一点点卸下他们的防御，让他们看到彼此并不是敌人，而是战友。
最后我会问，你们身边一定也有其他强势的人，你们对他们也会这么生气吗？他们说不会。我问为什么，会不会是因为你们对对方的期待更高？他们说当然是。你看，还是在做卸下他们防御的工作。合伙人的矛盾很多时候是相爱相杀，我需要让他们看到他们之间的“爱”，当然“爱”是打引号的。
接下来是第二阶段，我要让他们看到彼此的不同如何成为俩人之间的障碍。这个阶段，我立了规矩：接下来只能回答我的问题。
我让他们描述对方让自己最不爽的一件事。合伙人说：“最生气的是有一次我们做一个项目，团队花了很多时间确定的计划，突然被CEO给改了，临时换了供应商，而且没有和我商量。”我问CEO，你能讲一讲你的角度吗？CEO说：“我这么做，是因为我知道如果告诉他的话，他一定不同意，但当时很紧急。我没有时间去解释细节，而且最后证明我换供应商是对的，我也没有任何私心在里面，都是为了公司好。有的时候和他合作真的挺难的。他说的没错，我真的觉得他很死板。”
这个时候我停下了讨论，我告诉他们：“我能听到你们每个人里面的情绪，觉得自己没有被理解，或者没有被尊重，可是我想你们换一个角度来看这件事情。其实问题在于你们是完全不同的人。我们在特质分析中看到了CEO善于随机应变，而你的合伙人善于制定和执行计划，所以你们都是在做自己，都在用自己的方式做对公司最有利的事情，只是这两个不同的特质就发生了冲突。”他俩都点头表示认同。
我继续说：“你们俩都不需要改变，但是需要找到一个新的合作模式。我们回到开始那件事情，你们自己要想办法建立一个规则，让你们俩都能发挥优势，但同时又能够感受到被尊重和理解。”
好，暂停一下，你看到我做了什么吗？我做了两件事情，第一，我让他们分离，知道什么是他们应该接受的，就是彼此的不同，而什么是可以改变的，就是相处的规则。第二，我引导他们让他们自己去找这个相处的规则。
他们后来讨论出的规则是CEO拥有随机应变的权力，但是有两个前提条件：一，必须通知合伙人。二，只能把这个权力用在真正重要的事情上。那些不是生死攸关的事情，CEO必须尊重合伙人的计划。其实这个规则不重要，重要的是他们开始形成这样一种用规则处理冲突的思维方式。
这就完了么？不行，以我的经验，冲突有的时候是一些很小的事情。我让他们去想，对方平时有什么地方让自己特别恼火？其实啊，点燃情绪的往往就是一个眼神、一句话。CEO就说，他最烦的就是合伙人总说一句话，“你难道不知道么？”后来在我辅导整个高管团队的时候，他们也会被这句话点着。你看，很多人之间的冲突，归根到底就是情绪。
那怎么办呢？很简单，罚钱。我让他们俩约定，下次再说这种话，或者再出现某个眼神，罚500块钱。你想象不到的是，在我们下一次开会的时候，合伙人忍不住又说了一句，“你难道不知道吗？”然后整个团队特别兴奋地嚷嚷，罚钱罚钱，过去的负面情绪就这样被罚钱这个游戏给化解掉了。我在旁边，有一种看小孩过家家的感觉。
这件事情的结果呢？他们还是吵吵闹闹的，不过他们成为了彼此最好的支持系统，就像之前说过的，像榫卯木工结构一样，他们成为了一个更高效的团队。
好，我花了很长时间讲这个案例，最重要的目的就是告诉你，高管之间的冲突，归根结底是人的问题，“就事论事”这个政治正确的原则不太适用。
最好的方法反而是迎难而上，把牌摊到明面上。当然，这个过程需要一个外界的干预系统，目的不是让某方去妥协、改变，而是帮他们看到彼此的不同，并且共同找到新的合作模式。
2.如何处理高管冲突
那如果你也遇到了高管之间的冲突，该如何处理呢？
首先你要找到一个干预系统。可以是你，也可以是外部的教练，但他只是引导者。
第二步，你需要帮助冲突的双方进行建设性的沟通。你可以直接问我在A4纸上列的那四个问题，目的是让他们从对方的角度看到自己，也要看到对方缺点背后的价值。
冲突表面是事情，其实是关于人的感受，所以一定要先帮助他们卸下身上的铠甲，停下互相攻击的模式。所以我们只看人不看事，不说对错，只看不同的角度。
你看在刚才的案例当中，我绝不去当法官，断案子，而更像一个心理医生，帮助他们从受伤的感受中跳出来，每个人都用自己的感受去评判对方，所以才误以为对方要伤害自己。
第三步，帮助他们清楚地看到彼此的不同，并且接受这个事实，引导他们找到一个新的合作模式，使不同成为财富。
而寻找新的合作模式最好的方式就是重新演练过去发生的重大矛盾。作为第三方，很重要的一点就是帮助他们把情绪保持在一个平和的状态，当他们描述过去的矛盾的时候，我不会让他们进入太多的细节，因为那些会激起强烈的情绪，而且我让他们只能回答我的问题，这样避免出现剑拔弩张的场面。
最后一步，有时候引爆冲突的就是某个特别小的点，所以你要找到一个在冲突要爆发的时候，可以按下的暂停键。我比较喜欢用惩罚机制。罚钱，或者做俯卧撑，请喝咖啡，都可以。就比如说罚钱这个招数。当对方说“罚钱罚钱”的时候，他就有了一个发泄的出口，情绪中的负能量就被释放出来了，没了负能量，当然就不会吵架了。
好，以上就是一个处理高管冲突的解决思路。冲突表示下面有宝藏，只要你帮助双方看到彼此的不同，找到新的发挥个人优势的合作机制，他们反而能够成为彼此最强的支持系统，成为更高效的团队。
