读德鲁克《管理的实践》有感之五


读完第十一章目标管理与自我控制,发现德鲁克不愧为“管理学之父”,其在几十年前总结出的企业管理问题在当今企业中还客观存在,也许是中国企业发展速度晚,目前也刚达到作者生活的年代,也可能是企业在发展中会一直存在的共性问题,如何凝聚共识,同心协力?这些问题对于当前从事企业管理或是老板都有深刻的借鉴和指导意义。

一、管理者如何树立好导向?任何企业都必须建立起真正的团队,并且把每个人的努力整合为共同的力量。企业的每一分子都有不同的贡献,但是所有的贡献都必须为了共同的目标。管理者要实现目标管理,首先就是要做到聚心聚力。管理者的言行举止必须也要遵循这一目标,对于下级来说,管理者的言行举止就是一种信号,也代表着公司或团队工作的方向。日常工作 中,管理者经常会有表现出两种截然不同的现象:一种是领导爱憎分明,喜欢什么、讨厌什么毫不掩饰;另一种是故作神秘,从不在部属面前表露太多,说话说一半,总是不给肯定的答复。而这两种现象都不可取,因为这样就会误导部属。对于爱憎分明的领导,部属为了搞好与上级关系,也会投其所好、爱乌及乌;对于琢磨不透的领导,要么是不知所措,要么是敬而远之。 这样的情况下,何谈整合力量。而真正解决问题的办法就是,以公司目标为导向,旗帜鲜明地树立好工作的方向,不必在不影响大方向的事情上考虑太多,将部属的心思和想法引导到完成工作目标之上来。

二、如何让员工了解公司的意图和愿景?作者用“盥洗室破门之斧”和“盲人摸象”两个故事来说明一个道理,上下认识不同、理解不同是阻碍共同目标实现、产生内耗的主要原因。管理者下达命令指示,不能让下级理解,那么落实结果将事与愿违;不能统一思想和认知,那将难以形成共识。而产生这些问题的原因就是因为管理层次的差异,其所处管理位置的不同决定了其接受信息范围不同、站位高低不同、眼界格局不同,对同一项工作完成的程度和标准、也必然不同。试想,一个不知道工作标准要目标的人,你能期望他能够做到什么呢?还会有些员工,个人技能水平高,能力素质强,但同样没有正确理解上级的意图或是工作的目标,只是以个人技能的提高为目标,反而也会从客观上影响集体目标。要解决好上述问题,管理层就必须将公司所有管理者和员工的愿景和努力导入一致的方向,确定每位管理者和员了解公司要求达到的成果,而且上层管理者也知道应该预期下属达到哪些目标。企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力,一方面鼓励他们发挥最高的专业水准;另一方面,要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段,而不是把达到高标准本身当成努力的目标。

三、在实现企业目标中如何做到统筹兼顾、分工负责?这个问题也经常是我们企业中常遇到的问题:一是员工过分关注自己的工作,干工作从自身位置考虑问题,不能顾及集体利益;二是各组织因为分工不同,各个团体,紧盯着自己的小圈子,维护各自利益,而损害集体利益。三是因为工作时机的不同,某一阶段过分强调某项工作,全力紧盯一个单项工作,却忽视其他工作,造成顾此失彼,影响整体目标的实现。上述问题的出现,归根结底是因为管理者没有认识到“管理者的工作是为整体绩效负责”这一原则。针对上述问题,管理者应该做到:为了在投入的努力中求取平衡,不同领域、不同层次的管理者在制定目标时,都应该兼顾短期和长期的考虑。而且,所有的目标也应该包含有形的经营目标和管理者的组织和培养,以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。

四、高压管理有效吗?时常我们可以听到“现在是关键时期,这项工作不能出问题,如果做不好,将怎么怎么样”、“今天我们到了生死存亡的时刻了,如果干不好,公司就要关门了”等等,搞的员工每天都紧紧张张的,开始可能大家还高度关注,时间久了,都认为,这是假的,“狼来了”的故事我们从小就听过,最终的结果是,当狼真的来的时候,却没有人在意了。如果工作不分轻重、缓急,什么都重要就是都不重要、什么都紧急,那都不急。正常的逻辑告诉我们,用这种人造“危机”进行高压管理的行不通的。正如作者所说:作为管理者,靠压力进行管理,像靠“严厉措施”进行管理一样,无疑是一种困惑的标志,它是对无能的一种承认,它是管理层不懂得怎样计划的标志。但是,首先它说明公司不知道对它的管理者应期待什么——即不知道如何引导他们,并对他们进行了误导。

五、如何确立工作目标?“管理者的目标如何确立,由谁确立?”为题,对此问题进行了深入的剖析的论述。根据其论述总结如下:不同的岗位有不同的职责,而职责正是各级实现工作目标的方向的标准。但员工对于目标的认可和理解不同,其效果将大大折扣,这就需要管理采取各种方法不断去强化的监督。一是确定目标。要将各个岗位放在实现整体目标的大前提下,根据不同职务在实现整体目标中扮演的角色和定位,这样才能准确地确立目标。二是确立目标时可以至下而上的讨论,但前提是最终必须统一到公司层面来确定,通过讨论与辩论来让各级准确、清晰地明白各自的目标。三是实现目标需要不断的激励和监督。现在企业中常用的绩效考核,正是如此,但在实施过程中,切不可流于形式,要确实根据岗位要求来实事求是的进行,让每位员工都必须参与,从而增强整体的合力。

六、如何进行绩效监控?绩效管理是推进工作,实现目标的有效手段。监控含义包括监视、监督和控制、调整,在定期部结的基础上,研究和分析绩效情况,以此来引导和纠正前期的不足,以调整实施步骤,从而达到整体目标的实现。用作者的话来说:每位管理者都应该具备评估自己绩效所需的信息,而且应该及早收到这类信息,因此才能及时修正做法,达到预定目标。

七、如何专注于绩效的实现?企业管理,工作复杂头绪多,如何专注于绩效,从而不断推动工作的进行。结合作者所述,要着力克服以下向种情况:一是文山会海要不得。为了推动工作的开展,反复开会动员、文件提要求,看似跟踪指导,实则影响各级工作的开展。二是重视程序而忽视绩效要不得。管理者中规中矩,按部就班,只懂得是否符合程序、是否符合要求等次要标准,而忽视实际情况,最终是影响整体目标的实现。三是实时监控不放松。总是认为下级工作有问题,时时刻刻监视下级工作,动不动要求报这表、报那数,从而分散工作精力,影响绩效。

八、企业管理的原则是什么?作者一针见血地指出:“能让个人充分发挥特长,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立团队合作,调和个人目标和共同福祉。”这就是企业管理的原则。其中包括三层意思:一是凝聚共识。用目标引领人、用职责约束人、用成长吸引人,从而不断凝人心、聚人气。二是团队合作。重视每一个人的力量,发挥所有人的才智,互补所短,提高团队战斗力。三是协调利益关系。在实现整体目标的同时,如何协调好个人目标的实现,将个人利益置于整体利益之中,要得到个人利益必须实现集体利益,实现利益捆绑,从而达到共赢。

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