心得体会：
1.这本书和PMBOK差别很大，PMBOK是对理论分析深入，而本书则是考虑了实际操作的复杂性，所以讲述的很深入。这本书写的特实在，有很多内容与现实产生共鸣，但也由于项目管理操作中太复杂、而本书内容多是以一两句概况方式阐述，加之翻译也很混乱，我已经有点看不下去了。
2.项目经理最重要的任务是整合，整合资源的核心是整合人，理解团队成员、关注团队成员、多沟通，重视个人信誉能力的培养，比实际操作更重要。其实很多事情不需要项目经理去完成，懂得分配任务、理解下属、创造良好环境。无需事亲历亲为，容易贪多嚼不烂。
3.一些我觉得自己可以做到的时间管理方法
• 跟着计划走。——持续性放弃计划
• 拒绝做无用的事。——可以努力
• 快速决策。——可以努力
• 开会的人少而精。
• 学会说不。
• 了解自己的兴奋周期。——傍晚，可咋整
• 立即行动。
• 先做最难的事。 ——需要培养啊啊啊啊啊
•克服拖延症。 ——需要培养啊啊啊啊啊
PMBOK对应章节：
• 人力资源管理。 • 沟通管理。 • 项目收尾
PMBOK对应学习知识点：
• 多种多样的领导风格。 • 权力的不同类型。 • 权威的不同类型。 • 对记入文档的权威的需要。 • 项目管理中人力资源管理的重要性。 • 清晰地界定项目团队中每个成员的角色和责任的需要。 • 多种激励团队成员的方式。 • 项目经理和团队都希望解决自己的问题。 • 编码和解码的障碍。 • 沟通反馈的需要。 • 沟通的不同类型。 • 会议的不同类型。
几道错题记录：
1._____不是项目经理权威的来源。
A.项目章程 B.项目经理的工作描述 C.高级管理层的授权 D.下级的授权
3.如果一个项目经理拥有处罚（或者强制）的权力，那么他最有可 能拥有____。
A.奖赏权 B.法令权 C.专家权 D.感召权
5.大多数项目经理所受到的激励来自马斯洛需求理论的____。
A.安全的需要 B.社会的认可 C.自尊的需要 D.自我实现
8.一位项目经理向他的两个项目团队成员口头描述了怎样操作一个 特殊测试的说明，但没有经过他的确认，这两名团队成员离开了项目经 理办公室。随后，项目经理发现这个测试并没有按他的要求执行。出现 这样的错误的原因最有可能的是___。
A.编码不正确 B.解码错误 C.信息的形式不恰当 D.缺乏命令的反馈
第五章 管理职能
前言
（1）项目经理权力很小，权限很大，需要通过与上级和职能部门协商获取资源
（2）困难：每个处于项的职能员工需要向两个上级汇报
（3）管理职能：规划、组织、人员配置、控制、指导
5.1 控制
包含测量、估计、纠正
• 测量。确定通过正式和非正式的方式来报告为实现目标已经达到的进展程度。
• 估计。与规划的性能比较找出引起重大偏差的起因和可能的纠正方式。
• 纠正。采取控制行动来修正不利的倾向或者利用异常的有利倾向。
5.2 指导
1.指导就是贯彻和执行那些已被批准的计划，步骤如下
• 配备人员。为每个岗位选取一名合格的人选。
• 培训。教导个人和群体如何履行其职责。
• 监管。按照需求给他人以日常的指示、指导和约束，以使其能够履行其职责。
• 授权。给他人分派工作、职责和权限，以使其能力得到最大限度的发挥。
• 激励。通过满足或吸引他人的需求，激励其完成任务。
• 咨询。就如何把工作做得更好，如何解决个人的问题，或者如何实现其抱负等问题，与他人进行私下的讨论。
• 协调。按照活动的重要程度使之顺利实施，并使其冲突最小化。
2.指令可以遵循KISS规则：Keep It Simple Stupid——直接明了
3.项目经理激励员工的指导方针——啥不能做啥可以做
√：• 采取积极的态度。• 分发客户报告。 • 对每个人给予他需要的关注。
×：• 不要批评管理层。 • 不要做出不能兑现的承诺。
4.项目经理激励员工的办法——除了物质利益外，还要很多方法
• 分配具有挑战性的工作任务。
• 明确界定期望的业绩。
• 批评和荣誉均得当。
• 给予诚实的评价。
• 提供良好的工作氛围。
• 营造团队氛围。
• 提供恰当的指导。
5.3 项目职权
1.项目职权是什么？
项目经理的职权是合法或正当的权力，可以命令、干预或指挥他人行动
衡量下属对其尊重程度的尺度
是权力和影响力的结合
权力来自于信誉、专门技术或成为值得信赖的决策者
2.怎么实现职权
通过协商可实现职权控制
职责分配矩阵RAM
项目章程公示（为什么书面公示，PM有什么作用）
5.4 人际关系影响
项目经理经常有很多授权，却没有权力，这时候需要用人际关系影响来获得权力。这样的权力有如下5种：
• 法定权。有获得支持的能力，因为项目职员认为项目经理被正式 授予了发号施令的权力。
• 奖赏权。有获得支持的能力，因为项目职员认为项目经理有能力 直接或间接地分发宝贵的组织酬劳（也就是工资、晋升、奖金、未来的 工作任务）。
• 处罚权。有获得支持的能力，因为项目职员认为项目经理有能力 直接或间接地执行他们力图避免的处罚。处罚权的来源通常与奖赏权相 同，两者互为必要条件。
• 专家权。有获得支持的能力，因为项目职员认为项目经理拥有专 门的知识或技术（职能工作人员很看重这一点）。
• 影响力。有获得支持的能力，因为项目职员个人对项目经理或他 的项目感兴趣。
专家权和影响力是个人权力，来源于PM的个人特质
法定权、奖赏权、处罚权为职位权，PM有很大职位权，但是职位权可能很难实现
5.5 项目团队发展的障碍
项目团队发展障碍来源于团队成员对项目管理的不同看法，理解这些看法，有助于建立一个有效工作的环境
（1）不同的见解、优先顺序和兴趣
（2）角色冲突
（3）项目目标或结果不明确
（4）动态的项目环境
（5）团队领导权的竞争
（6）缺乏团队定义和组织结构
（7)团队职员选择
（8）项目领导者的信誉（提供项目支持和个人能力提升）
（9）团队成员缺乏责任心（了解不安并消除不安）
（10）沟通问题
（11）缺乏高管支持（培养高管兴趣）
应对：项目经理培养自身领导技能、管理技能、组织技能，并积累有关项目的技术知识。解决办法见图5-1
5.6 管理新建团队的建议
新建团队的问题：（1）对变动感到不安；（2）工作分配是否公平、每个人是否尽职尽责
解决办法：项目初期与每个团队成员单独谈话（谈话内容见书P230）
5.7 持续进行的团队建设
团队建设是持续进行，项目经理需要持续监控团队表现、发现团队问题
项目领导定期举行会议，评审团队并处理职能问题
5.8 项目环境下的领导
成功的领导技巧和习惯可以培养
领导三要素：实施领导的人、被领导的人、环境
最讨巧的领导技巧：
（1）人际关系导向的领导技巧：让人感到被重视、被信任以及被理解
（2）正式权力导向的领导技巧：让团队成员认识到PM有权指挥，如把职权写在职能陈述中，策略性加压、利用上级威胁暗示。。。
5.9 基于价值的项目领导
个人价值观和组织价值观不可避免的冲突
项目经理、项目团队、组织、相关方四类需求不同，存在冲突
价值观是在不断变化的，项目管理也需要有变化
5.10 转变中的项目管理领导力
项目管理的领导力随着现在环境变化而变化，着重在人的改变方面
理解变革，适应变革
走出舒适区，迎接挑战
5.11 组织影响
管理重心影响组织：
管理重心通过员工贡献、组织秩序、员工业绩、项目经理业绩来体现
优秀的项目经理鼓励下属参加合作、合理分配任务、改进增进交流。下属愿意承担责任、可以主持大局等等。其实很多事情不需要项目经理去完成，懂得分配任务、理解下属、创造良好环境对组织影响更优
5.12 员工-经理关系
谁拥有何种职权和职责——项目&职能交界处的员工冲突
5.13 一般管理隐患
这节让人了解可能陷入何种困境
• 缺乏自控（对自己的了解）。
• 活动误区。
• 管理与执行。
• 重人与重技术。
• 无效沟通。
• 时间管理。（人们常说，为完成任务，优秀的项目经理必须愿意一 周工作 60～80小时。。但主要的原因还是无效的时间 管理。时间花在：无止境的文书工作，不必要的会议，不必要的电话， 为来访者做导游。——误区）
• 管理瓶颈。
5.14 时间管理隐患
有效的项目经理是一位管理者，不是一个操作工
。下面的一些问题有助于管理者去确认时间管理的隐患，由于我的时间管理能力很糟糕，所以在这记录一下
• 在约定的终止日前完成任务你有困难吗？——基本没有，但是会拖延
• 每天有多少打扰导致工作中断？——很多，上百次
• 你有一种处理中断的程序吗？——没有
• 如果你需要一大块不中断工作的时间，可能吗？是否存在超时？——可能，但做不到
• 你怎样对待无预约的顺访者和电话打扰？——无需处理
• 你怎样处理持续不断的电子邮件？——集中处理
• 你为日常工作建立了一套处理程序吗？——没有
• 你的进展绩效比三个月前是提高了还是降低了？与六个月前比呢？——提高了
• 你在学会拒绝上有什么困难？——难以拒绝
• 你怎样处理着手要做的细微工作？——放那
• 你怎样去实施哪些由你手下处理的工作？——交给他
• 每天你有足够的时间来满足个人的爱好吗？——有
• 你下班后还在考虑你的工作吗？——经常
• 你有工作日程表吗？如果有，你对所有的工作做了优先级排序——无
• 你为工作日程表留了机动时间吗？ ——无
学会说不——时间强盗
有效的时间管理：
• 学会委派。 ——暂时无人
• 删除无用的便条。——无需
• 跟着计划走。——持续性放弃计划
• 拒绝做无用的事。——可以努力
• 快速决策。——可以努力
• 预测未来。
• 开会的人少而精。
• 问问自己，这次旅行有必要吗？
• 学会说不。
• 了解自己的兴奋周期。——傍晚，可咋整
• 立即行动。
• 控制打电话和回复电子邮件的时间。
• 先做最难的事。 ——需要培养啊啊啊啊啊
• 编制并发送会议日程表。
• 轻装旅行。
• 克服拖延症。——需要培养啊啊啊啊啊
•旅行间隔再工作。
• 管理例外。
这个岗位就是会有压力
5.15 管理方针和程序
项目经理和职能经理工作的指导方针，图5-4
5.16 人类行为教育
在项目管理教育方面，人类行为领域的教育是不足的。行为科学方面还有很多值得深入研究的课题。
