我一直以为，江苏黑松林公司刘鹏凯创建的“心力管理”理论的核心，就在“用心管理，管到心里”和“心之所及，力之所达”这八个字当中。
所谓“用心管理，管到心里”，重点强调管理者要“用心”做管理工作，这样才有可能真正“管到”员工的“心里”；而“心之所及，力之所达”包含两层意思：一是管理者心里想到了，他的管理措施才可能到位；二是工作中的员工，只有心里想到要做或必须做什么事情，他的力量才有可能触达那件事。
说这个事情，是因为近期与两家企业在交流一个几乎相同的问题：管理者尤其是中层干部在实践中如何“践行”企业文化。实际上我认为，这是企业文化建设的三项最重要的工作之一（其他两项是企业领导和制度设计），艾森豪威尔在布置完诺曼底登陆的战略后说了一句话，现在开始我就是局外人了，表达了各级管理者在实践中的重要性。在交流这个问题时，我时不时会说起刘鹏凯在实施心力管理时用的方法，比如，在“聚心”工作中，刘鹏凯简直就是一个大“生活委员”，去家里看望生病的员工，去医院陪伴受伤的员工家属，请员工喝酒，帮员工去交通队要回被扣的电动车，帮员工的孩子解决转学问题，替员工举办拜师宴谢师宴······ “关爱员工要有酒有肉”，“我的工作是你的，你的生活是我的”，等等。
说到这里，如果认为刘鹏凯仅仅就是一个“大善人”，那你就错了。美团王兴有句名言“传统智慧其实把一些管理原则讲得很清楚：霹雳手段，菩萨心肠”，说的挺对。刘鹏凯也是这样做的，在“塑心”时，他的“霹雳手段”毫不含糊：让不认真干活的员工回家待岗反省，给会议室里摆放得乱七八糟的椅子拍照让大家“选美”，在燃烧不充分的煤渣堆上撒一把硬币、和员工一起讨论为什么知道捡硬币却不知道捡煤渣，在卫生责任区草坪上发现废纸团时不说话只带大家围着草坪走、直到有人发现废纸······这些，都是刘鹏凯拿来“塑造”员工敬业之心的办法。
在“种树不种菜”一文中，刘鹏凯讲了一个耐心寻味的故事：一个老人买了一块地种苗木，树苗种下后，老人隔三差五浇一次水，每次浇水的量也不一样。邻居不解，忍不住问老人。老人说：种树不是种菜，种菜只要几个星期就能收获，种树却是“百年基业”。我这样给树苗浇水是模仿老天下雨，老天下雨算不准，只有让树苗学会在不确定中自己拼命扎根，在土里找到水源，长成百年大树就不成问题了。如果每天定时定量浇水，树苗就会养成依赖的习惯，根就会浮在地表，一旦停止浇水，树苗就会枯萎，即使存活下来，遇到狂风暴雨一吹必倒。
你看，“塑心”就像给树浇水，不能不管，也不能“惯着”。心力管理的“三部曲”——知心、聚心和塑心，讲的就是管理者如何“用心管理”的事情。所以，一个用心管理的管理者，必定是一个好的企业文化践行者，他能“让每个士兵相信自己不会像狗一样死去”，同时也不会让他们变成肥胖的野鸭。这两个典故，且听我慢慢解释。
盐野七生在《希腊人的故事3：新希望》说：亚历山大及他之后的古代名将，如迦太基的汉尼拔，罗马的西庇阿、苏拉，还有凯撒，都曾率领数万名士兵出征，“他们从心底里懂得每一个士兵的士气将如何影响战果。让每个士兵相信自己不会像狗一样死去，这点最能体现领袖的价值”。
我理解，所谓“让每个士兵相信自己不会像狗一样死去”，一是他们都是常胜将军，往往用几百人的牺牲换取敌方几万人的伤亡，二是他们爱兵如子，能激发士兵的使命感、荣耀感甚至慷慨赴死的雄心。比如亚历山大，经常身先士卒走最艰险的地方，餐食与士兵们一样，没有地方支很多帐篷时和将军们挤着睡；作战时，亚历山大绝不会只下命令而自己不动，他总是一马当先冲在菱形骑兵队伍最前面，被称为“金刚钻”。面对一再劝阻的部下，他说：对我来说，你们不仅是最忠诚、最有献身精神的部下，也是最值得信赖的朋友。我可以坦白地告诉你们，有你们围在身边，我比过去任何时候都热爱自己的人生。你们的热情使我幸福，也正因为有我表现出的勇气，你们才会产生这种感情。
盐野七生说：战场上，“士兵们总能望见冲在自己前面的白色翎子，于是他们跟在后面向前冲。亚历山大从不把部下看成是一群面目模糊的人”。
不会让士兵死的悄无声息，了解部下，亲近部下，不把他们看做“一群面目模糊的人”。这，应该就是“用心管理”了吧？王兴和刘强东对待快递员的故事，可以作为例证。
据王晶的《王兴传：人生不设限》记载，王兴是这样看待美团骑手的——美团外卖小哥是一群“有理想、有本领、有担当”的城市新青年，靠自己的勤劳和智能化的连接技术，服务千家万户，激发出新的就业潜力，创造了新的就业机会。
在京东，刘强东做的更周详一些。在《刘强东自述：我的经营模式》中他说，“相对于用在和高管沟通上的时间，我与普通员工沟通的时间要多得多”。他出差到一个城市，会随机找一个配送站临时抽检，晚上就带着十几个配送人员一起去吃饭。“因为没有区域的管理人员在场，所以他们可以不用避讳地跟我聊任何话题。或许我记不住是谁说的，但他们说了什么我都能记下来”。在配送员的培养上，京东也是煞费苦心。比如从大学生中培养站长，必须先送满一年货，要吃苦耐劳，有责任心。这些人任职站长之后，更面临严格考核，通不过就会被撤换，如果一年内两次拿到的都是三星考评，就要被开除。
关于野鸭的故事，来自IBM的小托马斯・沃森，这是迪尔和肯尼迪在《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》中讲到的：
说有一个人，每年10月都喜欢观看野鸭成群地飞向南方。出于好心，他总在附近的池塘里扔些食物喂养它们。久而久之，一些野鸭便不再费劲地飞往南方了，它们就在池塘里依靠他带来的食物过冬。于是，三四年后，这些野鸭变得又懒又胖，再也飞不动了。沃森是从丹麦哲学家克尔凯郭尔的书中看到这则故事的，他说这个故事想表达的是，企业应该对那些“叛道英雄”采取的宽容态度，其主旨是鼓励创新。
我看到这个故事，想到的其实不是鼓励创新一类，脑海里首先映出的是许多企业里那些不思进取、混日子混工资的麻木和疲惫的其实不算年老的脸。当然，这些“脸”的出现，并不完全是自身的原因，有一半甚至更多的原因，在于组织和管理者的不作为，把他们只当做干活的机器，或者福特说的“我需要的只是一双手”。在管理者心目中，他们只是“面目模糊的庸众”，而不是一个个鲜活的、有待激发和持续引导的人。
梁漱溟在《乡村建设理论》中说，一个人就是一个生命、一个活动的中心、一个活动的小单位。你必得承认他有他自己的力量；你必得尊重他自己的感情要求，予以适当的刺激，而导之于你所希望于他的活动——比如你对他有什么要求，这是最聪明的办法。凡事，你要利用他自己，不要不利用他。他认为，最好的文化，就是增盛人的生命活动的文化；反之，最不好的就是那减低阻碍人们生命活动的。
我感觉，那些忽略员工、漠视员工，不愿意在员工身上下功夫，不提供任何挑战性工作机会和成长机会，只是将员工作为“人手”的公司和他们的管理，就是让野鸭变“笨鸭”的过程，也就是在“减低阻碍人们的生命活动”。
好在，现实的管理中，在大量野鸭被“驯化”的同时，我们也能看到许多野鸭一飞冲天的故事。
卡梅隆和奎因在《组织文化诊断与变革》说到丰田接管通用一个汽车生产厂后发生的故事：雇员们采纳了另外一种看待公司和自己角色的方法，于是，更高的生产率、质量、效率和士气从改变中直接产生。田涛主编的《枪林弹雨中成长·华为系列故事》，主要说的是华为市场人员的奋斗故事，这其中，那些“增盛人的生命活动”的力量喷薄而出：
范思勇说：布隆迪那段时间并不太平。有一次，我在餐馆吃饭，突然街对面就有手榴弹爆炸，然后一阵白烟过来，面前的食物全都蒙上了厚厚一层灰。还记得有一天晚上我在半路上被七八个当地人打劫，也不知道哪儿来的“洪荒之力”，一个过肩摔把身后已经扑上来的劫匪摔倒在地，自己成功脱围。第二天走在同一条路上，当地居民都对我竖起大拇指叫着“Jackie Jackie”，我知道他们看过中国功夫电影，知道成龙······最煎熬的是孤单寂寞，布隆迪是法语国家，长达一年的时间里，能说得上中国话的场合不多。跑项目、谈业务都常常是一个人，有时我感觉自己仿佛已经与世隔绝，都不会说话了。
大年三十那天，项目进入关键阶段，我一个人在酒店等待投标结果。还记得是当地的下午，国内已经是晚上了，我打开电视看中央台国际频道的春节联欢晚会。一个个节目，也许击中了我内心深处的柔软，一瓶啤酒没有喝完，我就趴在床上号陶大哭。“我一个人这么折腾到底是图什么？”我爬起来，立马给在国内的老婆打电话，告诉她：“我不干了，挺不下去了，我这就辞职！”没想到电话那边是老婆冷静的声音：“就这样走了，你真的甘心吗？项目拿下来了再走，我一定支持你。”面对老婆的反问，我逐渐冷静了下来。为了让我更好地工作，老婆不久后就从国内飞到布隆迪，开始她的“随军”生涯。
90后甘颖昆说：我接到代表处领导的电话：“要把你派到中非办事处。你要做好心理准备，一个人带着那边的几个本地员工去‘打天下’。” 在入职华为10个月以后，去管理一个国家办事处，我有些担心自己不能胜任，但领导的鼓励，给了我很大的信心。
2013年4月底，我怀着忐忑和一鼓干劲来到了中非。中非国家虽小，相对大国来说，业务量不多，但工作却一点也不轻松。我刚去的时候，中非的中方员工，加上我一共四个人，本地员工也只有四个。但不久后，其他三名中方员工都因工作调动离开中非，我成了中非办事处的“光杆司令”。
中非的局势一直很紧张，经常发生枪战。有一次，子弹甚至打穿了办公室的墙。我从没有见过这样的阵势，来中非之前，还觉得很刺激，可见了真枪实弹的战争，谁都会觉得害怕。因为担心子弹打进宿舍，我晚上睡觉的时候，就把床垫铺在地板上，睡得低一些。每晚躺在床垫上，听着外面鞭炮一样的枪声，慢慢地，我反而把它当成一种特别的节奏，漆黑中，望着窗外的火光，数着枪声入睡。
我虽然是个90后，有时反而充当了“大家长”的角色。作为办事处唯一的常驻中方员工，很多时候，我需要比别人更坚强一些，如果我面对困难也退缩的话，人心就散了。
Austin说：宴会当晚，总统就坐在我的邻桌，背对着我，非常近。我当时看着总统近在咫尺的背影，真是心潮澎湃，心想，这是国家总统啊，胆子大点，还能上去寒暄两句，有机会还可以和我国内的那些朋友显摆——看，我随便回个头，就能见人家一国总统！这就是华为公司给我提供的平台，更不用说我每天都可以和CTO开会了。
那年我才二十七岁，这让我感觉自己的人生一下子站在了前人的肩膀上，可以极目远眺，展翅翱翔，成就感非常大。
刘鹏凯在与一位朋友交流心力管理时说：与其让员工粗糙地缝制一件衣服，不如先让他认真地钉好一枚纽扣。成功管理的体现，不在于让员工每天干多少活儿，关键是看员工的“心力”修到何等地步，能否参与并融合于你的管理，是否有一颗全力以赴当家作主、做好工作的责任心。员工一旦有了参与和融合的意识，他考虑问题的角度就会大大不同，对待工作就会一丝不苟，自动自发用心自己做、做自己，干什么都有劲。这个，大概就是“用心管理，管到心里”的功效了。
《孟子·离娄上》有一句话，“不仁而在高位，是播其恶于众也。”他说的是统治者要“仁义”。当然，在企业管理中，仅仅有仁义是不够的，如果扩展一下孟子的这句话我们可以说，如果管理者不用心，不琢磨管理问题，不去激发、塑造和成就员工，其实就是“播其恶于众也”。
