很多领导问过这样的问题：如何能够让一个组织，如同一个人那样去思考和行动？

确实，一家组织规模越大，就越难以让其如同一个人那样去思考和行动。

在我这些年来对组织的观察发现。组织中的每个人其实都在很努力地，做着自己认为对的事，他们关注各自的KPI目标，每个部门完成的业绩也很有说服力，即使是没完成的部门，也能够证明自己的努力。虽然整体公司的业绩可能处于持续下滑的水平。

在一个几千人的制造企业中，从上到下，甚至总经理本人都觉得自己非常累，很多事情事无俱细，都要他来做决断。总监、部长们觉得部门间壁垒很大，跨部门沟通存在很大问题。即便是这样，出了问题，大家第一时间想到的，是如何证明不是我的责任，而不是问题应该如何解决。

在经营管理层的会议上，总经理邀请总监们对其它部门的报告提出质疑，却总是没有人主动发言。没有办法总经理只能自己提出质疑，大家都认为总经理是个“很聪明的人”，总是能够看到他们看不到的地方，他们认为毛病挑的很专业，并且开始逐渐享受这种挑毛病的情境。于是，在大多数会议中，如果总经理不发言，没有人会主动发言，即使他们看到其它部门的汇报中有很多不足之处，也没有人会主动指出来。

在我观察，这个组织中的每位管理者都很优秀，但他们只关注自己专业内部的事，不关注其它部门的成果，更不要说公司的整体目标。长此以往形成了“事不关己高高挂起”的心态。所有人只对自己的业绩负责，不对整体公司目标达成负责。

在美国四星上将斯坦利•麦克里斯特尔撰写的《赋能》这本书中，曾经用“深井”来形容这种管理模式。

人们处于一个纵向上看起来职责清晰的组织，每个人抬头只能看到自己序列里的事。他们被要求，只能在公司给定的业务范畴内活动，客户其它与本部门业务无关的需求与己无关。每个团队都构建并只信任自己团队的业务逻辑、数据分析方法、行为模式，即便在其它部门可能已经对客户做了细致的分析，人们依然会强调自己部门的不同之处，要求再次进行更准确的、符合部门价值的分析活动。

我们可以发现，在组织中有很多这样并行的“深井”。有意思的是，深井里边的人互相之间不会主动联络，或者互相之间都不认识。即使见面，他们也会把时间用在抢夺资源、自我表现上，他们的目光只盯着自己这口井上面的那个人。传统的组织架构模式，使得只有本部门的领导，能够指挥调动底下的这些人。

于是，领导的价值得到彰显，所有的信息汇总到他们这个层级。可惜的是，并不是所有的信息都会被公开分享。人们获得的只是该让你知道的那部分，如果你想基于目标获取更多的信息，一定会因各种理由无法取得，并且还会收获另类的眼光。

可惜的是，评估一个组织的官僚属性中，很重要的一个因素，就是组织中管理层对于信息的垄断程度。垄断程度越高，滋生官僚的可能性就越高。反之，如果公司推崇的是以目标为导向的信息共享，则组织会更有活力。

在一个各部分互相依赖性很强，并且难以预知的领域里，让组织成员了解背景信息是十分重要的。在VUCA时代，几乎所有的组织都会面临类似的挑战，不确定的信息、模糊的需求、多变的生态。当下的社会模式已经发生了变化、组织模式也在发生深刻的变化。无论过往传统管理模式多么先进，效率多高。过去那种单纯依赖某种专业技能就可以成功的模式，正在越来越多地受到冲击和影响。

无论在过去“深井”时代能够获得怎样的效能，当下只要部门间的“接口失灵”，所导致的损失很难弥补。现代组织应该更加注重于专业间的协同合作，无论是在制造行业，还是其它领域，越来越多地需要强调基于组织机能、生态的系统性思维，而不仅仅是“脚痛医脚、头痛医头”。

如果想使组织如同一个人进行思考，就需要帮助员工建立系统性的思维模式。团队成员不仅仅要知道做什么，更要知道所做的努力及结果，处于组织目标的何种位置。倡导信息共享的组织，要尽可能的确保每个人，都能够一直获得最新的信息。这种信息的获得，不是基于管理层级进行划分的，而是应该基于目标与成果导向。

与过往模式不同的是，倡导信息共享的组织，会要求团队成员在整个工作过程中，要时刻对全局有所认识。倡导建立基于工作成果的交互机制，就显得非常重要。这不仅仅需要每个人付出责任心和时间，更重要的是组织内部有策略的进行信息共享，并且鼓励小规模团队横向的交流、沟通，并针对客户需求进行敏捷应对。

同时，对全局的认知，也将影响着各个部门能否理解组织资源的分配情况，理解相互之间重要的支撑作用。

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总之，如果想让一个组织如同一个人那样思考、行动，就需要基于同一目标，提供更多的信息共享策略，通过信息的交互，展现出更多的可能性。（本文完）