1，中国式的领导力
领导力这个词是西方舶来品，在国内被杜撰和理解为无数的版本和无限的用途，这也非常符合我们的国情，我们大量的实践发现国内职场有两种常见的领导力形式，其一为交易型领导力，直白讲就是盲目的服从管理者，不加选择的接受管理者的意见，找寻各种机会迎合赞同管理者的想法；另外一种叫做价值型领导力，是基于相互间价值观和认知层面的趋同和认可。在OKR实战中表现出的领导力，不仅仅是价值型领导力，还包括解决问题的能力，路径创新力，开拓性等，我们统称为元领导力。
2，OKR的“门槛”
在启动OKR时，我们要对OKR有清晰的认知，首先，OKR看似简单，但熟练掌握却没那么容易；其次，我们的思维惯性和传统的路径依赖，使我们行为模式转变的难度加大；再其次，企业启动过于匆忙或者预期过高，反而会给员工造成负面压力和错觉；最后，OKR成功的应用，对员工和管理者都有一些明确的“门槛”，需要完成“身份转化和跃迁”。
在执行过程中，对于传统组织来说，初期问题会层出不穷，各式问题的多样性，复杂性，都会涌现出来，例如：无法完成预先设计好的任务，资源以及协调配合度不够，团队认知差异引发的激烈冲突，原有掩盖在“风平浪静”下的组织问题等等。
在OKR辅导中，这类问题都是常见问题，结合各自组织的特性，提出以下建议:首先，克服浮躁心态，只有持续的刻意练习，掌握OKR基本要领，与本岗位业务的融合；其次，训练分享反馈，建立互评机制和相应的组织文化；最后，在问题的处理和解决上，要实事求是，不解决不罢休的劲头。
3，OKR案例
2019年春，我以前辅导过的一个客户再次找到我，该公司刚刚完成一轮收购，兼并了原来的竞争对手，目前属于团队整合阶段，因为该公司很早就开始应用OKR，而收购的新公司在业务和管理模式上，还依然采用传统方式，希望我再次推动深化OKR落地，起到加快整合的效果。
由于产品高度雷同，原来两家公司组织架构也很相似，本次的并购重心体现在市场规模，产品创新，快速实现盈利几个方面上，在对两个团队的访谈中，我发现了一个神奇的现象，用过OKR的员工，反馈中要求OKR管理者少做一些日常业务督导，大家都盯着OKR吶，期待领导给予更多的自由度；而没有用过OKR的员工，则希望领导多给安排一些事务性工作，越具体越好，对业务给予详细指导，并期待实时汇报批评指正，令我深深感悟到OKR跟进实施的价值所在。
4，OKR与创造性张力
OKR提倡的挑战型目标，本质就是创造性张力，创造性张力是当下与愿景之间的距离，因此而产生的一种驱动力。为了应付当下的工作，去参与学习的冲动，我们视为适应性学习，为了这种创造性张力而去学习，我们视为创造性学习。在领导力这个维度上，我们发现那些事无巨细，重于规划细节和图表，强调执行流程的管理者，即所谓的控制型管理者，在多数场景下呈现出交易型领导力，绩效的持续性受到质疑；而那些仅仅设定几个核心要素或者维度，具体细节则由操作者选择和决策的管理者，往往涌现出更多的创新和持续的绩效。
5，写在最后的话
领导力源于人类群居过程中一种潜在的认同感和信任感，而这种认同感又来自于无数次的创造和征服，是一种价值获得感的体现。OKR与领导力是一种因果论，无数文章都在探讨领导力的塑造，而OKR目标管理法，正是一次次创造实践领导力的过程。
