问：赵老师，您遇到过风险很大的对话吗？就是他们在现场提出了一些观点，而这些观点和现场其它伙伴们有相当高的利益冲突。比如，一些参与者会把问题归结为其它部门不努力，而所指的部门却并不买帐，现场两方相互指责，气氛也变得非常紧张。

这种情况下，做为引导师要怎么做呢？

上面问题描述的场景，是我经历过的“富有风险的对话”的场景之一。

我和项目发起人（决策人）沟通中的最后一个问题，往往是：“您觉得哪些问题，是我们这次工作坊中不要去触碰的，或者您认为在讨论过程中，哪些话题可能会在团队中引发争论？”

这个问题即是调研的一部分，也是考量发起者对此次工作坊的思考程度。

我会依据这个答案，重新审视工作坊的目标和流程，针对可能发生的情景，做出有针对性的安排。

这是因为，我对于工作坊的假设，一直是“客户邀请我来，是因为希望有一位专业人士帮助他们完成一次艰困的对话。”所以，有可能造成困扰的因素，都应该尽可能地在工作坊前被获知。

即便做了很多工作，但仍然无法避免在工作坊现场，因为各种不确定的突发原因，导致对话的过程充满风险。

我认为“富有风险的对话”，是一种具有挑战性和不确定性的对话方式。这种对话会涉及敏感、争议性或复杂的话题，很多话题背后的潜在内容、情绪会因此流露。对话存在某种隐藏风险，容易引发现场的冲突、误解或不良后果。

这样的对话可能包括但不限于：

 挑战性观点交流：在对话中表达或接受与主流观点或对方观点不同的看法，可能会引发对方的反感或不同意；

高风险决策讨论：涉及重大决策或高风险投资的对话，如商业策略调整、大额资金运作等，这些决策如果失误可能导致严重后果；

价值观讨论：涉及行为背后理念、价值观的对话，如做出重大调整、确定策略、明确行为准则等，这些内容可能会涉及到每个人对于组织秉持的理念、价值观是否认同的反思；

敏感话题讨论：涉及政治、宗教、性别、种族等敏感问题的对话，如果不妥善处理，可能会引发争议和冲突；

情感敏感话题：涉及个人隐私、家庭关系、心理健康等情感敏感话题的对话，如果处理不当可能会触及对方的情感雷区；

在引导工作坊中，前三点情况会经常出现。

在现场引发对话进入风险区间的因素，可能还有领导对讨论质量不满意、意见领袖对反对声音的打压而引起的反弹、流程瑕疵造成参与者的游离、两个对立观点的针锋相对，甚至域外突发事件造成流程停滞。

比如，一次某司高管参加的战略工作坊进程中，突然有伙伴提议，现场为地震罹难的民众默哀，人们不得不中断了热烈、深入的讨论。后来，我不得不花了更长的时间，重新把参与者带入原来的状态。结果虽然没受影响，但足以引发对于外部事件影响工作坊进程的反思。

除了以上场景，我还遇到过以下情况，每一种都会轻易地把对话拖入到风险陷井之中：

经验主义：你们说的都太理想化，按照经验，你们的这个方案根本行不通；

翻旧帐：把过去一些遗留的问题，在会议上用情绪化的方式进行表达；

道德绑架：你觉得行，你来啊……

刻意阻挠：不管你说什么，我都不同意；

责任划分：发言中找一切借口逃避责任，同时把问题推给对方；

讽刺挖苦：用讽刺挖苦的语言表达不满；

唯一正确：我的观点是唯一正确答案，其他都不够全面或是错误的，各自互不相让；

引导师需要时刻警惕，一旦有人在发言中出现以上情况，很可能接下来的对话，会变得激烈、火药味十足。这个时候，引导师如果选择刻意回避冲突，会让参与者感觉到你不负责任。

所以，你需要在对话即将展开时，尽可能地做到以下几点：

[if !supportLists]· [endif]诊断发言内容：发言的内容，是否有很多情绪化的体现，究竟是在谈问题的解决，还是借题发挥？是否有必要做出适当干预？

保持冷静中立：在面对争议性或敏感话题时，引导师要保持中立，不要和团队成员产生冲突，也要避免个人意见的插入。你的任务是引导对话，而不是参与争论；

掌控节奏氛围：作为引导师，你要放慢语速，不做带有明显情感色彩或偏向性的动作和姿势。肢体语言既不过于积极也不过于消极，而是展现出一种平和、冷静和客观的态度；

准确总结引导：在对话过程中，不断总结参与者的观点，帮助听众理清思路。当讨论偏离主题时，及时引导回到正题；

评估新的话题：有的时候，参会者会提出新的话题，并认为新话题比现在的话题更加重要。从工作坊目标达成的角度出发，引导师要和参与者一起评估新话题的展开，是否有助于目标的达成。如果是，那么开始建立规则，把主导权掌握在你手里；如果不是，那么把问题记录下来，告诉大家一会儿讨论完今天的主题，我们再来讨论；

当风险对话展开时，人们情绪会变得激昂，声调变高、肢体舞动。这个时候，很多伙伴会选择“休息”，以避免发生更激烈的场景出现。

“休息”确实是一个选项，它可以起到中止话题讨论，帮助大家稳定情绪的作用。

它的风险在于，用休息的方式让大家脱身，只是一种权宜之计。

虽然引导师可以利用这个时间段，与双方做进一步沟通，但如果后续讨论不能够顺利展开，可能让团队错失了一个改善组织风格的节奏。

所以，我个人更愿意让冲突持续进行演变。

我会先说明冲突对于展开真诚对话的重要性。继而向他们反馈，我观察到的内容和细节。比如，冲突是如何展开的、各自的观点是什么、哪些行为对对话更有效。

待双方确认各自观点后，我会请建立对话规则，帮他们从情绪化的指责中脱离出来，引导他们分析相互之间的观点差异，以及利益共同点是什么。

诚然，有的时候即便做出努力，也可能没有任何效果，作为引导师，我们需要接受这一点。但我们时刻需要积极地面对这些问题。（全文完）