啊，我们这次哈，我也每天都在看，我们大家再在群里发作业啊，发我们的笔记非常好非常好，因为应该说我们我的这个我们这个课哈，每一节课都有相应的操作流程，步骤跟方法，那么大家一听呢，应该说都非常的明白，包括说呢，都非常的理解啊，但是主要是什么呢，就是如何在实际工作当中运用。

啊，原来我记得最开始哈开班仪式上，我也提到过，我说我们呢，一定要去用，用的过程当中，要思考啊，思考的过程当中呢，要想一些好的方法跟建议，然后呢，来跟群里大家来进行这个互动和交流。

那么也有可能是我们大家哈，这个工作也比较忙啊，我觉得能够按时写笔记就算不错的了哈，那么当然在这里边哈，我我更加强调说，我们真的能够去把自己的想法跟更多的人去去沟通啊，更多的人去进行这种交流啊，千万不能闷着头，只做我们啊，当前的事情啊，好像我我就学我的啊，我别人学什么程度我不管，其实其实严格意义上来讲的话呢，我觉得作为我们HR哈，更应该更多的去去去整合，去分享很多。

好，那么我想这也是一个，又提了个要求哈，建议大家呢，还是要去啊，多做分享和交流，工作当中也一样，我们为什么有些Hr哈，在企业当中会被孤立啊，提了意见老板不同意啊，有一些这个一些建议，或者说组织一些活动部门啊，不买账，其实我们可以反问一下自己，我们有没有做真正的让他们觉得有意义的事情？或者说真正能够帮助他们的事情啊，不是站在我们自己的角度啊，我想这个里边呢，跟大家先把这个就是我们，因为是HRM，我们不是普通的HR人员，所以呢，我们要跳出来，要把这个思维的高度站的更高。

好，那我们来看一下哈，这个我们第一第一课的案例就是，啊这个T公司哈，他的人才盘点工作出了哪些问题啊，这是第一个，第二个呢，如果说是你来负责替公司的这个人才盘点工作，你应该怎么做。

啊，我看到了我们有一些伙伴哈，所回答的这些问题啊，包括那个这个案例的解读哈，啊提出了自己的一些想法，这我看完之后的这个第一反应是什么呢？大家还是没有跳出来啊，其中有一两位伙伴应该说思路还可以啊，抓住了一些核心点，但是又陷进去了。大家注意哈，我们这个案例哈，并不是说让大家按照课程当中的流程和步骤来做这个事情啊，其实更重要的是我们来判断，那么如果说像T公司这些情况人才盘点啊，应该怎么做。

如果我们不跳出来的话，我们就会按照我们的流程步骤啊，方法呀，标准来做，但是你要跳出来，你会发现会会有这样的问题。

大家可以看一下哈，我们说其实有很多的企业做人才盘点，但是适不适合这个时宜啊，时机是不是合适，你看这家企业哈，这是一个不成功的人才盘点案例，不是说他的人力资源总监不专业，也不是它人力资源团队大家不努力，是企业在当下迫切开展的，并不是人才盘点，就是我们说哈人才盘点工作里边有很多环节啊，他就是T公司刚把业务拓展到新的区域，在新的区域还没站稳脚跟，这时候需要的是什么呢？是业务的守守，迅速的铺开业务，创造业绩性。

也就是说啊，我们有些时候哈，我们大家理解的人才盘点呢，是没有这个人才，我要找到这个人才，或者说呢，我不太了解我们企业现在的一个人才的情况，我通过盘点呢，我做一些梳理，但是这个公司你会发现什么呀，他其实这些公司很成熟的，只是它的业务是新的，但是呢，这家企业的人才一定是现成的，就是这家企业的人才是现成的，那么我们。我们需要快速的把这些熟手，就是业务的那个能手抓紧找出来，但是这个和我们在盘点呢，有这种预期，同工这个就是有有同一的一个目的，但是我们却忽略了，假如你是这个人力资源总经理，忽略了我们，如果说要通过人才盘点这个一系列的工作，没有两个月三个月，你可能这个结果出不来，对不对？你中间还有大量的测评对吧？访谈，但是呢，我们这个基于这个情况肯定要快速的把人找出来，这是肯定的，但是反而我们的企业，这个目前的这些人，其实不是人力资源部知道的，对吧，我们有很多是业务层面上很清楚。

其实我们会发现哈，这个第二个指的就是人才管理问题，第一个是时机哈啊，第二个管理问题，这是一方面呢，我们要基于以往成功的业务和经营的这个经验，迅速清晰地测算出来，推进关键业务所需要的人手。比如说什么样的规模的项目，需要配备哪一类员工啊，对于一家这个业务成熟的技术研发型的企业来讲，这是得心应手的事情。另外一方面，在这种情况下，这个企业会更加移动人才已经具备的显性能力，比如说专业技能啊，综合运营能力啊，过往的项目经验等等，而不是人才的潜力。所以哪些人具备相关专业技能和项目经验呢，管理者心中有数。

所以啊，所以我们大家在开展这个工作的时候哈，我记得在课程当中我特别强调，千万不要把这当成一个人力资源管理专业的工作，它是一项业务流程，它是基于战略目标下的一项业务流程，就是我们做这个工作不是显得我们多么专业，是我们能不能去基于战略的一些新的要求，哎去调动，或者说去动员我们的这些业务部门的管理者，快速的去发现和找到我们想要的人才。

好，那正确的做法是什么呢？就是替公司的人才策略哈，应该立足于当下，就是快速的整理出来现有业务骨干的名单，然后呢，根据业务需求估算空缺人数和所需的啊，关键的能力然后呢，有一些的人员要依靠外部的招聘，因为新的市场对吧，然后对于从对标的企业当中引进成熟人才，把重心放在业务推进和达成上，所以这个才是重点哈。那我们当在这个时候采取人才盘点这个事情就是有问题，虽然我们也是为了找到新市场当中合适的人才，但是我们的方式方法不对，所以大家呢，我看大家的答案啊，都基本上是，哎我的人才盘点，第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么，但是其实呢，就没有跳出来来看这个人才盘点的工作啊。

所以我们总结一下这个案例哈，其实T公司的人才盘点失败最本质的原因是什么呢？是人力资源，工作没有从如何去支持业务视角来开展，就是脱离了业务的人才盘点孤岛这件事情啊，那么本来是可以在短期之内快速的达到我们想找到人才的这样一个结果，但是呢，我们盘点呢，是从什么啊，知识、技能、经验、潜能等等这些维度出发，反而把它当成了我们人力资源管理的一个专业的工作，所以就造成了什么呢？浪费了这个时间时机，然后呢，最后呢，让这个事情呢，就得不到支持。

所以我们说在企业快速扩张扩张的这个阶段哈，如何帮助业务更好的实现业务的发展的目标，是我们人力资源工作的出发点。那这个案例当中，T公司的业务部门的领导对关键岗位上的人才其实是非常了解的，不了解的可能是刚来公司半年的人力资源部负责人及其团队，所以呢，在这个里边哈，我想呢，大家要跳出来看这个问题，哎你说我做了很多。

如果为了盘点，我也这个加班加点做出了很多的这个专业的报告，那为什么大家不认同呢？还像我，就像我开始讲到的哈，有没有站在业务的角度来看这个事情，所以哈，我们大家来学习这样的一个训练营的课程哈，最重要的不是我们把人力资源的工作做的多专业，就像我的这个，我们看49天这个训练营的第一课，为什么一上来给大家一个案例，那个案例首先就从业务出发地告诉大家如何去抓住核心关键的这种战略，包括能力去来开展人力资源工作。

好，那么我们说呢，这个人才盘点的时机哈，是在四个方面，四个世纪，我们才真正的来开展人才盘点啊，第一个企业的人才供不应求的时候，分布不均匀，第二个呢，企业关键核心人才流失严重的时候，我们要做盘点。第三个是企业快速发展，需要大量招聘人才的时候，我们要盘点。第四个是企业战略转型需要复合人才的时候，复合型人才的时候，所以大家注意哈。我们说做盘点，不要因为做盘点而做，一定要看到我们的业务的需求，当下公司遇到的问题是什么？我们来做这件事情，总之，我们的工作是为了更好的支撑业务啊，落地公司的战略。

好，那这就是我们讲到案例哈，给大家做个解读，因为我们呢，有一些伙伴哈，都做了相关的一些案例的作业哈，那么通过这个解读呢，我相信你有一些新的思考和新的感悟啊，这个就是我们讲到的去如何的更好地来运用盘点啊，不要因为盘点而盘点好，那接下来呢，回答一下大家提出的一些问题哈，因为这一这一次大家的问题还是比较多的啊。

首先回答我们这位伙伴的问题哈，他讲到时候从如何从零到一搭建企业学院，这个话题有点大呀。

这是我们的T2T t me是吧， Tm2哈，我想是这样，你的这个问题呢，我可以从三个方面，第一个呢，是要搭建企业学院，首先你得有一套机制，就是我们整个的学院和培训管理机制啊，这是第一，第二个呢，要有一套，这种工作流程是什么呢？就是你啊，要先有职级，就是你的企业学院，肯定是要培训人才为主吗？你得职级体系，然后呢，得有胜任力的素质，基于胜任力的素质，然后匹配的课程，那么这个课程其实严格意义上它是来自于战略能力，学习和人才，就是战略地图，能力地图，学习地图和人才地图。那么，那么这是第二个方面，第三个呢，就是搭建内训师的队伍，再加上外部培训师资的资源，这就是我们说的啊，去搭建你的这种企业院。

第二个问题呢，是我们这位尚鹏哈，这是这是老朋友了哈，这个来学习精神可嘉哈，非常棒。那么我们这个上同学呢，提了这三个问题哈，他讲的主要是组织能力，说组织能力跟岗位能力的结合，是不是只有部分岗位可以结合啊，组织能力在企业落地是不是只涉及一部分人啊，那么组织能力是不是？嗯，就是专业业务的能力啊，可以可以涉及到部分岗位啊，有一些岗位呢，可能不涉及到一些组织能力等等，那么我想呢，来跟我们来回答一下这个问题。

首先我们来说哈，什么是组织能力哈，这个呢，我想这个我们先明白哈，其实组织能力哈，大家看过一本书叫组织能力的杨三角啊，就是阳关教授写的那个组织能力，其他包括三个部分，第一个是会不会做啊，第二个是愿不愿意做，第三个呢，是允不允许做，也就是说什么呢？首先它具不具备这方面的知识，第二个呢，有没有这方面的，这个就第一个是知识跟技能，有没有第二个呢？是不是有这个态度啊，愿不愿意啊，第三个呢，是是不是允许他做的，这个可能跟价值观有。

所以基于这三点来讲，我们说组织能力跟每个人都有关系，跟每个岗位都有关系，那只是说呢，我们说哈组织能力，因为他是从组织层面的一个能力，就是一个公司的核心竞争力，那么这个核心竞争力呢，会影响和覆盖到每个岗位，那反过来说，每个岗位的做法符合这家企业和组织的要求，那这家企业和组织就具备了这样的能力了，那。刚才这三个方面哈，首先各个岗位都应该有个胜任力，对不对胜任这个岗位的要求，就是会不会做，第二个呢，愿不愿意做，那就是我们这家企业的机制和激励的这种策略啊，对每个人是不是有一定的这种激励性是吧

这个考验我们作为管理者是不是应该有这方面的一个意识和能力，第三个呢，就是在做的过程当中，有没有违反公司的文化和价值观啊，这是三个，所以呢，针对这个问题，我们说哈，这三个都是啊，就是这个我们尚朋同学提的这几个问题哈，应该讲啊，我的回答就是组织能力，是和每个岗位都有关系的，那么每个岗位做到符合岗位的胜任力要求，那么包括符合公司的这种价值观和文化的要求，那就代表了这家公司的组织能力是OK的。

那当然，不同的岗位在组织能力里边会体现不同，比如说你的高管对吧，你是制定政策啊，制定规则，你的管理者是呢，激发大家去做好这个相应的工作，那么对于员工或员工层，更多的是基于岗位的胜任力啊，做好工作岗位的要求的一些事情。OK，这三个部分加起来就是构成的一个组织能力。

我们这位学员哈叫大陆哈，他说这个能不能分享一下课程当中提到的表格，比如说人才盘点，胜任力细分表等等，其实在这里哈，大家嗯，我想呢，一定要去多思考一步哈，我在课程当中给了大家表格呢，大家其实在我的课程当中能够找到答案，比如说你说这个胜任力这个细分表，胜利的细分表呢？严格一来说哈，一个叫冰山模型，大家都是知道的。冰山模型呢，分为六个维度，知识、技能、综合能力、个性、动机、价值观。六个维度其实就可以把胜任力给细分，当然我们再简单一点，通过四个维度对吧，知识、技能、经验、素质。

OK，这就是我们把我们这个相关的啊，一些课程当中提到的哈，大家学习的时候呢，前后都要看啊，前后都要去思考，其实我们说学习哈，并不是说完全意义上我们看到啊，这个给到大家的内容，更重要的是大家基于这个内容能够举一反三，能够去进一步思考，为什么让大家多做在群里做分享的这个道理哈，嗯。

啊，包括大家的笔记哈，我认为笔记一方面是记你学到的内容是什么，其实还有一个部分很重要的就是你记下来，这些内容之后对你的启发，你的反思，你的思考，包括你的这种观点是什么，我认为这个才是真正的我们的学习的效果哈啊，我想呢，在这里面做一个跟大家的沟通。

我们这个叫果然的同学哈，他讲的说关键事件法操作要点及技巧？我想在这里给给到四个操作要点吧，或者说步骤。第一个呢，你做关键事件法的时候，先有一个维度，你到底想评价什么，或者说想得到什么，你得有个评价维度是吧，然后第二个呢？基于这个维度你来设计问题啊，你不能关键事件法。访谈的时候，或者说去沟通的时候没有具体的问题。第三个呢？抛出问题以后，对方在讲的过程当中，你要做记录，也就是面谈记录，第四个叫评估打分是吧，你每一个关键事件你都要进行一个评估打分，一共分这四部，哪四部呢？评价维度，设计问题，面谈记录加评估打分。

问题1：公司在不愿意投入大量预算去外训的前提下，内训师的能力也是有限的，还能有什么好的方法来培养梯队人才呢？互联网行业项目制，现在情况是一个萝卜一个坑，公司不愿意开设虚职来储备人员，导师制的话老员工也没那么多时间亲力亲为的带。

好，接下来我们这位雷雅这位同学提了五个问题哈，这五个问题都是基本上是本企业里边，比如说第一个他提到的公司没有什么预算内训师能力也不行啊，能力有限。然后呢？包括说这个如何来培养这种激励人才，那我给的建议呢，是两个方面，第一建立内部分享机制，然后把内部分享做好。结合我们课程当中的打造学习型组织，来提升我们的梯队人才，第二个呢，就由我们自己HR自己来主动的去做培训，去赋能这些梯队人才，然后呢，适当的借助外部的讲师啊，比如说一年当中安排那么两三次的外部讲师的培训，然后其他的时间由我们直接来进行培训。

问题2：员工能力在本公司培养出来了，但是内部暂时没有岗位给他晋升的情况下，有什么方法可以防止员工流失掉呢？

那这里边呢，我觉得也是两种方式哈，第一种，你多给他一些机会，挑战性的工作，扩大他的工作内容，让他的职权更多一点，这是第一。第二个呢，把我们这个职级当中的职等多涉及几个，比如说我同样从这个经理要到总监。但我总监没那么多，怎么办呢？我过去经理只有初级经理，中级经理和高级经理对吧，那我现在把每一个里边再再细分123等，对吧？这样的话，初级有三等，中级有三等，高级有三等，这样就久等了，对吧？那那当然说你该给人工资是吧，福利待遇一定要提上去。

问题3：专业通道的首席工程师，如果薪资超过了直属上级-工程部总监，在管理上是否有难度，在管理上要注意些什么？如果工程部总监的专业度还没有首席工程师高，在行政权限上都否都要听总监的任务安排？

我就给我们这位同学解，就回答一句话，就是什么呢？总监部门的总监是管理岗位，工程师是专业岗位。你工程师不管你的职级再高，你叫首席没问题，但是你永远是一个专业岗位，你是不带团队的，那所有的工作的安排，包括计划是要听部门负责人的，当然首席工程师的工资可以比部门负责人高，没有问题，但是这就是一个管理和专业的一个界定问题。

问题4：柯氏第4级，如何评估培训后员工的产能提高了？除了销售部门的业绩可以量化以外，其他没有直接创造业绩的部门怎么评估呢？

我认为哈是这样的，首先培训前要明确改变什么，比如说你你培训前是不是你安排这次培训，你要你要干什么。你要是提升大家的工作技能，工作态度，协作精神，或者说这种产能对吧，除了产能之外，那么培训完以后，你基于培训前的计划和目标，在培训后做这种评估，比如说工作技能有没有提高，工作态度有没有转变啊，工作当中的协作的行为和精神有没有发生一些变化，哎，这都是什么我们所评估的。

问题5：矩阵式的组织架构，在管理上是优先听项目经理的还是部门负责人的？二者之间的职责分工应该是如何的？

这个问题严格意义上来讲，工作当中出现的这个决定，就是现场工作的一些决定，肯定是项目经理的，那么需要更高层级的决策，比如需要花更多的钱，需要去协调更多的部门，比如说需要协调其他部门的资源支持，那么这个时候呢，就要听部门经理的，所以哈，要看公司的，对于这岗位两个岗位的岗位职责和权责体系是怎么规定的。

好，我们有位叫盼啊，这位学员哈，她问到的问题，他写的还是比较全面的，他他这个问题有背景，现状问题，最大难点主要是讲公司的这种管理，虽然成立了很久，管理不是很完善，面试流程长，招聘要求高，人员流动量大啊，薪资低，刚毕业的也没有经验啊，招聘很难等等，那么我想基于他这个问题哈，这个我们盼这位同学你做好三件事情。第一个，既然这个体系不完善，招聘的体系不完善，先完善你的招聘工作体系和流程，第二个简化你的招聘面试的程序，第三个明确每一个岗位的招聘面试标准，然后把这三个方面，让所有的参与招聘的人员都要达成共识，而且要认。

我们HR的工作一定要要去什么呢？去简化，有这个高效把一些事情做，不要把事情搞得太复杂，看起来很专业，对吧？刚才说的这个问题就是我认为最核心的一个关键，就是明确招聘的面试流程，并且简化这个程序啊，然后呢，让所有人在面试之前达成共识的统一的一个标准，就可以。

哎，这个问题又是我们这个提莫的这个问题哈，我看是这个可能没在一个格子里边，就是分了两个格子哈，这个学员的问题呢，说又说了一个说管理游戏的测试题，我想哈，这个测试题会非常多，管理游戏法的测试题，我们可以基于我们企业，我们公司的产品，然后呢，比如说我们产品肯定有消费者吗，我们可以给设置不同的消费者。来对我们的产品呢，提出了一些想法和建议，然后呢，由这个候选人，这个管理者来面对这个不同的消费者，看他怎么来处理啊，就相当于我们设置一些有挑战性的啊，问题就是不同的消费，我们产品的这些消费者，客户，然后呢，我们来看管理者的反应，这就是这也是一种管理游戏的一个测试题。

啊，这位是我们的凯瑞啊，同学哈，他说这是他的公司哈，目前在做经理级以上人才盘点，嗯，目前采取的方法呢，是各部门自己确定后备人选啊，评价优劣势，然后呢，完全是按照上级领导的意见来做的，他说他听完课以后呢，觉得这种操作是应付了事，起不到实质性的作用啊，想问怎么做啊，不太会用啊，我想在这个里边哈，这个我们凯瑞，凯瑞这个问题提的很好，那很好啊，这说明我们学完之后哈，我们就有自己的思路了，那怎么做呢？其实嗯，大家有没有发现，我在这个课程当中，第一个课是人力资源的规划。

第二个课呢，就是人才盘点，所以大家一定要看什么呢？这个怎么做呢？就是要看第一个那个课的案例，就是我们首先先问为什么要做盘点，对吧？这件事情就是我们当前有没有必要做盘点啊，然后呢，在这个基础上呢，找到我们的症结和痛点，也就是找到关键关键的一些策略和战略是什么啊，然后呢。基于这个关键的这种战略呢，我们去梳理一下核心能力对吧，文化方面的，组织方面的，岗位的胜任力方面的，这里面讲管理者哈，那管理人员的胜任力素质是什么，然后基于他，我们再去做什么呢？再去做这种测评。

啊我想这个问题哈，我们凯瑞这位同学呢，你一定要清晰你的思路然后呢，来啊，按照这样的一个流程，按照这样的一个步骤来推进哈，没问题，就是其他部门可以做啊，那么我们可以给他们建议啊。

啊，这是我们的庄丽是吧？我们这位同学，我不太知道你的问题哈，因为你在上面提到了几点，说人才盘点刚完职级体系晋升通道不明确呢，岗位价值评估价值凸显，然后第二个呢，是公司变动，架构变动，没能频繁带动一系列人力问题，救火型工作，我不知道你的问题是什么哈，如果说你的问题是要解决这种现状的话哈，我认为你可以可以什么呢？可以，这个在学完整个这个课以后，那么你再来反思一下，看这些问题有没有答案啊？

因为往往哈，我们说企业有问题，这是正常的，就是在管理方面啊，这个里边的一些一系列的这种制度架构调整变化呀，这都正常对吧，那为什么如果企业没有问题了，那还要我们人力资源干什么呢？对不对有问题不怕，关键是呢，我们通过学习呢，是让很多东西呢，要形成规划要有体系成系统，然后呢。我们在就像医生看病似的，他要综合的看看你的问题，不是说你那个点出来以后，我就看这一个问题，然后我们综合性的给一个诊断结果，然后呢，再基于综合性的诊断结果，再一步一步的实施我们的管理动作。

我们这位胡文锦同学哈，提出了几个问题，说第一个呢，是以已给出测评工具分享，目前手上只有测评表，这个我不知道你提的是什么意思，这个测评表就是我们要去用对吧，只有用的过程当中，你才能知道是怎么做啊。

然后他第二个问题呢，说定义的时候，直接编辑胜任力表给部门负责人，还是这个这个是这样哈，这个胜任力啊，岗位胜任力这个表来定义，它一定是部门负责人来做的，我们人力呢，不是评估打分，是要帮助他怎么样做好这个胜任力的能力的这个标准和数字。比如说你的这个叫通过什么维度，通过什么方式啊，通过什么语言描述，最后呢，把一个岗位的胜任力做出来，我们要给他方法，给工具给建议啊，不仅仅是打分啊。

第三个问题呢，提的组织能力地图与胜任力模型如何开展，是否重复矛盾，这个可能我们这位，这个我们这位学员哈还没太明白，就是组织能力和岗位胜任力，它某种程度来说，他有一致性，但是他又不同，因为你的岗位能力肯定来自于组织能力的要求嘛，对不对，那你不能说，你比如说哈，我们的企业当中有500个岗位。对吧，那是不是代表说这500个岗位都是各有各的胜任力的模型是是不同的呢，那么从本质来讲，这500个岗位，他肯定胜任力是有他本质岗位的一些要求，但是这500个岗位都要符合组织能力的地图要求，对不对，我们前面也说了哈，组织能力的要求，能力的地图，第一个我们刚才提到了，说一定是跟文化相匹配的，就是组织能力，有一项是文化力，这是我这家企业崇尚什么样的价值观，对吧，具备什么样的这种文化力，就这个大家一提到说，哎不同的公司的文化，是不一样的，那么不一样的文化，它下面的岗位要跟文化相匹配，如果一个岗位跟文化不匹配的话，那这个岗位可以没有，对吧，可以撤掉呢，那否则跟跟公司的文化这个打架。

那第二个是什么呢？第二个这个组织能力还有个什么呢？组织能力是是说我们这个，我们这家企业到底要干什么，也就是我这家企业的战略是什么，对不对，比如说我在我这家企业，这个嗯，战略是要拿下某一块市场，对吧？拿一块新的一个领域的市场好，这是我的这个这个战略，那战略之下的能力是什么呢。能够拿下这个市场，我需要什么样的能力，比如说创新能力啊，还有这种分析能力，市场洞察力，还有反正的各种力，然后基于这些能力，我要什么样的岗位，然后这些岗位我再要什么样的人，他是这么一个关系，对吧。

你说是不是重复矛盾呢？他不重复也不矛盾，他是相当于跟我们做绩效管理是一样的。第一个有一个公司的战略，目标的战略目标分解给公司的CEO，CEO分解给总经理，总经理是这个分解给副总，副总分解给部门经理，部门经理分解给员工，那你不能说员工做的这个工作跟我们的部门经理不一样，对吧，是不是矛盾呢？那那肯定不矛盾啊，他是一致的呀，对不对。

她有提了一个人才梯队的，他说分享一个具体的人才梯队方案哈，其实这个我我在课程当中，其实说的很有一个那个说的很很，应该说还是比较清晰的，我当时举了一个管理的一个案例，比如说人才梯队吗？你做管理我要做一个人才梯队，对吧？这个梯队里边有有基层中层，高层核心，对吧，然后呢，每一个梯队就是每一个层级里边的。这种晋升条件是什么，对不对，然后晋升条件如何能够达成，我有设计相应的什么呢？相应的一个叫叫课程课程要培训，但是如果不涉及到培训，在还前端的话，首先必须要明确这个岗位的什么岗位的啊，就是说这个岗位的这个胜任力啊，我，我当时给了大家那个管理系列的一个岗位的胜任力对不对，首先要明确这个岗位的胜任力对吧，然后呢，这个岗位胜任力有了以后，那我如何去真正的基于这个岗位胜任力有没有后续人才对吧，就是继任有没有后续人才，如果没有我怎么办？对吧，如果有我怎么培养，这就是梯队。

嗯，比如说我举例子哈，比如说举例子，我们我们大家是人力经理，人力经理就是公司里面所有的职能经理，或者说部门经理是一个梯队对不对啊，那所有这些部门经理是不是得有一个岗位的胜任力啊，岗位的这个胜任力是明确的吧？对吧，那这个岗位的胜任力是是不是所有人都当能当这个经理呢？比如说我们人力的经理，那如果人力的经理晋升辣，或者说离职辣或者说调动了。那谁来做人力经理对吧，那就是涉及到梯队嘛，你没有梯队，你就是这个工作就就停了这个岗位就空缺了，那说明你没有梯队是吧？那如果说你找到了下面比如说哎，小张是个主管或者是经理助理，如果经理有问题，有有调动有变化，他就可以顺畅做这个经理，OK，那你就基于这个经理的胜任力模型给小张做然后，然后一旦这个经理发生变化，这个小张就可以胜任经理的岗位，这就是要梯队，叫继任者计划，或者叫梯队OK。

管理游戏的案例啊，我刚才也提到了一个啊，首先比如说我我们家是卖什么产品的，或者说是什么，一个这个叫什么是是哪一类的这种服务或者产品，然后呢，我们的消费者是什么样，我们的客户是什么样，那你在面试候选人的时候，你可以设定几个角色吗？比如说你你家的产品啊，年轻是就是不同的角色啊，有不同的这种啊，我们说这个这个角色和群体老年人。啊，年轻人，中年人，对吧，这个家庭富裕的啊，收入不高的职场小白，职场高管，然后用到我们家的产品，把这个不同的几个角色，你给他设定一下，然后呢，他们会对这个产品有不同自己的看法和意见，甚至有些投诉，有些想法，那么看管理者，看这个候选人如何去处理这些人的意见和这些人的这种。

这个就可以啦，这个本来就是一个一个叫叫什么，你可以去设置的问题啊，这个这个就可以作为管理游戏的问题呀，对不对，因为大家千万注意哈，这个因为管理游戏如果从专业角度来做的话，那一个游戏可以做两个月甚至三个月，因为把一个一个管理者要放到一个真实市场当中，让他去做一些游戏，比如说给他100块钱，让他去做几件事情，对吧，还必须钱没有多的，你自己想法去挣。啊完了以后呢，最后你必须达到一个什么结果啊，通过100块钱，你要赚到更多的钱，对吧，但是那个没必要，我刚才给大家提的这个方式呢，就是结合我们这家企业实际的产品，我们的客户，然后设计几个场景，然后呢，由这个候选人是管理者，让他来做相应的处理和安排。